Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Введение

Тему работы можно сформулировать как «Проблематика введения изменений и инноваций в компаниях с целью развития и повышения эффективности их деятельности на примере малого предприятия «Принт». Выбор темы обусловлен актуальностью рассматриваемых вопросов в условиях сложившейся экономической ситуации в России и в мире. Тема внедрения изменений стала активно обсуждаться экономистами и социологами с середины ХХ века в связи с возникшей необходимостью учитывать потребности клиентов в связи с возрастающей конкуренцией.

Цель данной работы — показать необходимость внесения изменений на примере компании «Принт».

Объектом наблюдения стали управление процессом изменений и нововведений, предметом — управленческие и технологические процессы в «Принте».

Курсовая работа писалась на основе работ Веснина Владимира Рафаиловича - профессора, доктора экономических наук кафедры Антикризисного Управления Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Он в своем «Практическом менеджменте персонала» писал, что руководство преобразованиями требует нестандартного подхода, так как преобразованиям присущи динамизм и неопределенность, именно поэтому невозможно взять готовые рецепты по проведению изменений и использовать на конкретном предприятии.

Также значительная часть работы была сделана на основе масштабной работы «Теория организации» Мильнера Бориса Захаровича – доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки и техники РФ, первого заместителя директора Института экономики РАН, заведующего кафедрами организации и управления Государственного университета управления и Международного университета в Москве.

Курсовая работа предполагает решение трех задач: изучение теории, аудит компании и формулировка рекомендаций, поэтому она разделена на 3 главы:

Глава 1: Исследование вопросов управления изменениями на основе теоретических данных.

Глава 2: Описание ситуации в действующей компании «Принт» и диагностика необходимости изменений

Глава 3: Рекомендации по управлению внедрением необходимых изменений.

Цель курсовой работы: Показать управление изменениями и инновациями в организации.

---

Глава 1. Исследование вопросов управления изменениями на основе теоретических данных.

Одной из главных трудностей развития современных российских предприятий является их своевременное изменение в соответствии с актуальным состоянием рынка и растущими требованиями внешней среды (потребителей, конкурентов, быстроменяющейся политической обстановки). Условия работы современной организации с внешней средой требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры, чтобы вовремя подстраиваться под актуальную экономическую и политическую обстановку.

В большинстве российских предприятий и фирм организация и управление не отвечает потребностям не только мирового, но и внутреннего рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности и даже банкротства.

Решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. Особенную важность приобретают процессы изменения всей системы функционирования предприятия и ее организационной структуры, включая процессы, персонал, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В российской и зарубежной научной литературе подробно рассматриваются многие аспекты управления изменениями и инновациями на предприятиях, в том числе и малых.

Веснин В. Р. выделял три подхода к проблеме преобразований^[1] – технократический, рыночный и стратегический.

Технократический основан на создании такой системы, которая малыми шагами позволила бы провести изменения без заметного сопротивления персонала.

Рыночный способ - шоковый, резкий переход к изменениям. Его основным минусом является растущий бюрократический аппарат и значительное сопротивление персонала, что подтверждается опытом современной России, где в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход ориентируется не на бесперспективный конфликт с коллективом, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей.

Мильнер писал о реорганизации предприятия так^[2]: «Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.» Он выделял такие этапы: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование и шестой этап собственно преобразование.

---

Современный менеджмент - это, прежде всего управление на основе постоянных нововведений. Важной частью менеджмента становятся инновации — процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т. д.). Инновационный процесс — совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа — определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде.

Максимцов в «Менеджменте малого бизнеса^[3]». Писал, что роль инноваций в малом бизнесе чрезвычайно велика, ибо поиск инновационных возможностей — это условие выживания в условиях конкуренции и достижения успеха. Поэтому поиск инноваций — постоянная необходимость в малом бизнесе. Главная предпосылка инновационной стратегии — в том, что выпускаемая продукция, технологии, рынки и каналы распределения устаревают. Необходима не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т. д.

На ее основе руководители должны подумать о том, как самим сделать продукцию фирмы морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Как показывает опыт, ничто так не заставляет менеджера сосредоточиваться на инновационной идее, как осознание того, что производственный продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим.

Комплексный анализ различных сторон работы фирмы должен включать оценку:

а) желательных позиций продукции фирмы на освоенных рынках;

б) предпочтительных позиций продукции фирмы на новых рынках;

в) выпускаемой продукции, предусматривающую решение о прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них спроса;

г) возможностей впуска новых товаров и услуг для новых рынков;

д) изменений в системе сбыта и других преобразований в работе в целях внедрения инноваций.

В области нововведений перед предпринимателем стоят, в частности, задачи механизации и автоматизации грязной, опасной работы, привлечения в коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создания лучших материальных условий для работников. Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать на предприятии специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

---

Инновации в российских условиях — главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере возникновения потребностей рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

• выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;

• определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие;

• внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама и т.д.);

• обеспечение сбалансированности кратко- и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т. д.).

Необходимы^[4] постоянные инновации и в организационной структуре фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой, обеспечивать фирме максимальную рентабельность, содержать минимальное число промежуточных звеньев, обеспечивать подготовку управленцев для фирмы. Основным в менеджменте инноваций выступает подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

Источники инновационных идей могут быть внутренними и внешними. К внутренним источникам относятся:

• неожиданное событие (успех, неудача и т. п.);

• несоответствие между реальностью, как она есть, и нашими представлениями о ней;

• потребности производственного процесса;

• неожиданные изменения в структуре отрасли или рынка.

Следующие три источника нововведений относятся к внешним,

так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия:

• демографические изменения;

• изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках потребителя;

• новые знания (научные и ненаучные).

Управление^[5] нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т. е. все стороны обширной деятельности предприятия.

Вывод: У всех авторов разный подход к управлению изменениями, но все их работы объединяет то, что инновации и изменения в компании жизненно необходимы, особенно если учесть динамику сегодняшних рыночных отношений. Наиболее универсальным описанием управления изменениями мне показалась работа Мильнера В.Р. На ее основе и будем давать рекомендацию в нашем случае.

---

Глава 2. Описание ситуации в действующей компании «Принт» и диагностика необходимости изменений

Фирма «Принт» представляет собой стандартный в отрасли вид «Оперативной типографии». В этой структуре разделение системы управления на составные части осуществляются по функциональному типу.

Первичным звеном производственной структуры «Принт» является рабочее место, где работники выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Организованы следующие подразделения, руководство которыми возложены на генерального директора^[6]:

- отдел заказов (генеральный директор, так как в штатном расписании должность «коммерческий директор» отсутствует);

- производственное подразделение (генеральный директор, так как должности «начальник производства» в штатном расписании нет);

- бухгалтерия (генеральный директор, так как в штатном расписании должность «главный бухгалтер» отсутствует);

Отдел заказов типографии включает в себя менеджеров по приему, оформлению и сопровождению заказов, дизайнера (специалиста по предпечатной подготовке). Основная задача отдела — это взаимодействие типографии с заказчиками полиграфической продукции. Функции управления этим отделом возложены на генерального директора.

Два менеджера работают достаточно автономно, привлекая помощь генерального директора по мере необходимости, но иногда чувствуют себя немного «брошенными», так как на обратную связь с ними у генерального директора не остается времени. Два других зависимы от генерального директора, изредка выполняют мелкие задачи по его поручению.

Основной массой заказов, включая даже мелкие, занимается именно директор: рассчитывает стоимость, выписывает технические карты на производство, вносит корректировки по звонку заказчика, зачастую осуществляет отгрузку продукции. Из-за этого эффективность менеджеров находится на низком уровне, а процесс повышения эффективности сильно затягивается.

Чтобы повысить результативность менеджеров необходимо проводить обучение, которым никто системно не занимается, так как из-за оформления и ведения заказов генеральному директору некогда решать подобные вопросы, а руководителя отдела продаж в штате не предусмотрено, как и кадровой службы, основную деятельность которой также ведет генеральный директор.

---