Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Хаотичным и срочным обучением (по мере возникновения проблемы) занимаются более опытные сотрудники в отрыве от собственных служебных обязанностей, а конкретно:

• Обучением специфике полиграфического производства
• Ознакомлением с ассортиментом полиграфических услуг
• Ознакомлением с прайс-листом, «продуктами-локомотивами»
• Работе с поставщиками и подрядчиками
• Ознакомлением с условиями поставки (срок доставки, возможности предоставления отсрочки платежа, особенностей работы с новыми и существующими клиентами и т. д.) или оказания услуги
• Работе с документацией (как составлять предложения, оформлять договоры, заявки, отчеты);
• Принятым в компании алгоритмам взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов при резервировании товара, подписании договора, выставлении счета, отгрузке товара, подготовке документов по сделке;
• Работе с клиентской базой данных (CRM-системой), в том числе, какую информацию нужно туда вводить после контакта с клиентом;
• Существующему разделению клиентов между менеджерами по продажам;
• Системе сегментации клиентов;
• Информационным базам о потенциальных клиентах и работе с базами данных (если менеджер по продажам занимается активным поиском)
• Работе с шаблоном коммерческого предложения, исходя из прайс-листа. Расчету стоимость товара или услуги исходя из условий поставки (например, размер скидки в зависимости от объема заказа и периода отсрочки платежа);
• Особенностям техники продаж товаров или услуг компании. У каждого товара или услуги есть своя логика продажи (отличающаяся от классических этапов), в соответствии с которой заключается большинство сделок.

Можно назвать следующие диагностические признаки необходимости изменений в отделе заказов:

1. Ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации («топтание на месте»)
2. Проигрыш организации в конкурентной борьбе из-за некомпетентности менеджеров в вопросах производства и клиентского обслуживания.
3. Отсутствие в организации действующих процедур отмены неэффективных управленческих решений
4. Диспетчеризация функций, когда руководитель не принимает самостоятельные управленческие решения, а выполняет «просьбы» своих подчиненных (загруженность генерального директора ведением заказов и доставкой материалов на производство)

К производственному подразделению «Принта» относятся участки (отделы), на которых осуществляется изготовление полиграфической продукции. Отдел печати и отдел постпечати. Функции управления производственным подразделением возложены на старшего сотрудника (бригадира), в подчинении которого находятся вырубщик и постпечатник. В отделе печати управлением занимается сам печатник, а также следит за складом бумаги, расходных материалов, обслуживает печатную машину, заказывает материалы у поставщиков (отдела закупок и кладовщика в компании нет). Срочной доставкой «внезапно» закончившихся материалов тоже занимается генеральный директор.

---

Бригадир отдела постпечатной обработки выполняет работы любого класса на всем оборудовании участка, но на обучение остальных сотрудников у него не хватает времени, нет личного интереса. Возникают ситуации, когда необходимо выполнить несколько сложных операций, и другим работникам постпечатки не хватает должной квалификации, в результате процесс изготовления продукции затягивается и менеджеры вынуждены переносить конечные сроки сдачи продукции, что отрицательно сказывается на репутации компании у заказчиков. Также из-за загруженности операциями контролировать качество продукции сами работники не успевают, а технолога и специалиста по контролю качества в штате нет. Самостоятельно обучаться другие сотрудники постпечатки не хотят. В итоге срабатывает «эффект Пигмалиона» (эффект Розенталя). Эффект Розенталя - экспериментатор, который твердо верит в гипотезу или надежность информации, неосознанно действует таким образом, чтобы получить соответствующие результаты, подтверждающие гипотезу. Это называется эффектом Пигмалиона^[7]. В данном случае он проявляется в том, что персоналу не дают важных заданий, так как его профессиональный уровень не является достаточно высоким, а персонал не выполняет функции на пределе своих возможностей, не работает над повышением своей квалификации и на самом деле становится некомпетентным во многих трудовых функциях и операциях. Соответственно, расширять и модернизировать существующий парк оборудования на данном этапе невозможно. Менеджеры не смогут найти достаточное количество заказов на новое оборудование, да и работать на нем сможет по факту только бригадир.

К диагностическим признакам необходимости изменений на производстве относятся:

1. Пассивное поведение персонала организации в вопросах, где он профессионально компетентен
2. Отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям руководителя
3. Явное нежелание способных работников занимать руководящие посты в структуре управления организацией
4. Эффект "Пигмалиона"

На бухгалтерию типографии возложены функции ведения бухгалтерского, финансового и управленческого учета. Внутренняя цель бухгалтерского учета — это выработка эффективных управленческих решений на основе аналитики показателей финансового и управленческого учета. Функции управления возложены на генерального директора, с совмещением работы главного бухгалтера. И вот этой, одной из самых главных обязанностей генеральный директор занимается меньше всего. Управление бухгалтерией сводится к контролю входящих и исходящих финансовых средств компании. А аналитике и разработке более эффективных решений, приводящих к увеличению капитала фирмы, общему благосостоянию компании и имиджу компании для клиентов и соискателей, директор не уделяет достаточного внимания.

---

К диагностическим признакам, показывающим необходимость реализации организационных изменений в компании, относятся:

1. Неосознанное желание у руководителя выполнять в первую очередь самые простые, а не наиболее важные функции

Вывод: в компании отсутствует система делегирования, наблюдается недостаточная компетентность работников, не разработана система принятия решений, не проводится обучение работе в компании, в штатном расписании отсутствуют необходимые должности, управленческие решения откладываются «на потом» или вообще не принимаются.

Основными объектами изменений в компании должны быть: цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала и состав персонала.

Глава 3. Рекомендации по управлению внедрением необходимых изменений.

На основе описания существующей ситуации в компании можно сделать вывод о необходимости пересмотра структуры управления фирмой.

В современной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в производственной части, в обслуживании клиентов и т. д. Новые идеи часто возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией, не подменяя задачи руководства компании со стратегических тактическими и тем более оперативными.

Большое значение имеет мобилизация работников, которые будут осуществлять изменения, их организация и заинтересованность. Важно учесть, что изменения в компании — процесс не только организационно-технический, но и социальный, затрагивающий интересы различных групп: собственников, руководителей и работников разных уровней.

3.1 Результатами на этапе подготовки к изменениям должна стать: разработка для всей организации плана изменений, включающего положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, а также намечаемые меры. Ключевые вопросы, на которые необходимо дать ответ в этом плане:

Какие цели у данного проекта?

Руководство: освобождение рабочего времени генерального директора для решения глобальных и стратегических задач компании,

---

Отдел заказов: повышение результативности, его максимальной автономности

Производство: модернизация оборудования, повышение квалификации работников производства.

Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

Выделим меры преодоления сопротивления организационным изменениям (приведены в таблице^[8])

Для того чтобы проект изменений встречал как можно меньше сопротивления, необходимо управлять процессами изменений. Следует решить вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связь с собственниками компании, также необходимо разработать методику оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в процессе изменений. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В таблице 2^[9] показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

3.2 Задача следующего этапа — выявить продукты и услуги, ориентированные на клиента.

Следует выяснить долгосрочные и текущие запросы клиентов; определить мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели. Уточнить требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг. Ключевые вопросы, на которые получаются ответы на этом этапе:

Какие главные процессы в деятельности организации?

Печать и изготовление полиграфической продукции

Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Важно выявить запросы потребителей. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений (модернизация и инновация оборудования, введение новых услуг), ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Должна быть решена задача выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Нужно ориентировать группу по введению изменений на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Определить расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В Таблице 3^[10] показаны методы, применяемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

---

3.3 Цель следующего этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. На этом этапе даются ответы наследующие ключевые вопросы:

Каковы основные виды деятельности, охватываемые процессом изменений? В каком порядке они исполняются?

Внедрять изменения в компании «Принт» необходимо сразу во всех видах деятельности, поскольку фирма является малым предприятием, значит все отделы тесно связаны и зависят друг от друга сильно.

Есть ли способы реализации запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных функционирующих подразделений. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях Таблица 4^[11]. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе компании. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы изменений и инноваций.

3.4 Цель следующего этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

---