Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций (КОРПОРАЦИЯ И КАДРЫ).pdf

Исследование началось с анализа отчетов, подготовленных агентами в ходе их нормальной работы. Оказалось, что в течение двух лет подряд изменения числа предложений заключить сделку в расчете на потребителя не имели связи с изменениями в объеме продаж по их счетам. Этот вывод сохранял силу для каждого типа потребителей, как бы изощренно ни группировались счета.

Чтобы проверить сей поразительный результат, был проведен анализ другого типа. Потребители были классифицированы в зависимости от увеличения/снижения числа предложений о продаже им продукции в 1953 г. по сравнению с 1952 г. Полученные группы были затем классифицированы в соответствии с увеличением или уменьшением числа предложений, сделанных им в 1954 г. по сравнению с 1953 г.

Сколько-нибудь значительных различий в среднем изменении объемов продаж по группам потребителей обнаружено не было.

Оба исследования показали, что в среднем количество предложений, сделанных клиентам, попадает на плато между точками насыщения и перенасыщения соответствующей функции.

Как эти результаты могли быть использованы для целей планирования кадров? Они предполагали, что некоторое сокращение количества предложений (а значит, численности агентов) не приведет к сокращению сбыта. Но на сколько? Максимальное снижение, которое могло быть обосновано имеющимися данными, получалось при уменьшении числа предложений каждому клиенту до наименьшего показателя за этот год или любой из последних трех лет. Если, например, клиент получал 60 предложений в 1952 г., 40— в 1953 и 50—в 1954 гг., число будущих предложений могло быть снижено до 40. При отсутствии полной определенности соответствующих функций это было консервативной оценкой. Вероятно, по многим потребителям можно было сделать большие снижения, но имеющиеся данные не могли бы их обосновать.

Расчеты указывали, что 20%-ное уменьшение количества предложений не оказало бы па объем продаж никакого влияния. Однако это поднимало вопрос, не скажется ли обслуживание агентом большего числа потребителей — с целью уменьшить число предложений на одного потребителя и сократить численность агентов — на результативности отдельных предложений. Чтобы ответить на этот вопрос, был проведен анализ эффективности тех агентов в одном районе, которые уже обслуживали больше потребителей, чем было рекомендовано исследователями. Оказалось, что у этих агентов средняя отдача на предложение и объемы продаж были выше, чем у других агентов в их районе. Это снимало вопрос.

И столь значительные результаты были получены при использовании лишь готовых данных. Сбор новых данных был начат при проведении хронометража работы агентов по сбыту в одном из сбытовых округов. Помимо их регулярных отчетов о сбыте, агенты давали специально затребованную информацию по каждому предложению о продаже, сделанному в течение указанного месяца. Они записывали расстояние и время поездки к потребителю, время ожидания и переговоров, связанное с каждым запросом. Они также фиксировали время, затрачиваемое на административные обязанности и на подготовку у себя в конторах и дома.

Такие данные были собраны только у девяти из более чем 300 агентов и лишь за один месяц. Следовательно, никаких общих выводов из них сделать было нельзя. Тем не менее, некоторые результаты были достаточно показательными в пределах выборки, чтобы предположить, что они имеют общий характер. Наиболее важными из этих результатов были следующие.

1. Время поездки по отношению к расстоянию менялось только в очень широких пределах. Тип территории представлялся более важным, чем расстояние. На одно предложение в городской местности приходилось намного больше времени передвижения, чем можно было ожидать, в сельской—намного меньше. Время поездки на одно предложение в выборке было почти одинаковым для городских и сельских территорий, даже несмотря на то, что среднее расстояние в сельской местности было в два раза больше. Оказалось, что среди временных оценок наиболее стабильна доля общего времени, затрачиваемая на поездку — независимо от расстояния.

2. Значительная часть общего времени тратилась на ожидание, чтобы увидеть покупателя. Это не было связано с типом или размером его счета.

3. Время на переговоры с покупателем варьировало для различных типов счетов, но не для четырех наиболее важных из них.

4. Административные обязанности отнимали намного больше времени, чем ожидалось.

Используя данные хронометража и информацию по числу сделанных предложений, оказалось возможным оценить издержки сбыта по каждому типу счетов. Оказалось также возможным оценить количество проданных товаров в расчете на одно предложение и прибыль, получаемую от каждого типа счетов. Комбинируя эти оценки, получили оценки чистого дохода на доллар сбытовых издержек по каждому типу счетов. Различия между этими доходами составили 8:1 по основным счетам и несколько сот к одному по второстепенным категориям счетов. Эти результаты указывали, что практика распределения издержек сбыта пропорционально объему продаж вела к серьезным ошибкам. Были внесены соответствующие изменения в учет.

На основе результатов исследования было принято несколько решений, наиболее важным из которых был отказ от планируемого увеличения численности сбытовых агентов. Несмотря на это, плановые показатели по объему продаж были впоследствии выполнены. Ежегодная экономия, полученная от условного сокращения числа агентов, составила приблизительно в 25 раз большую сумму, чем затраты на исследование.

ГЛАВА 3. СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

В конце января «АвтоВАЗ» объявил о намерении уволить 7,5 тысячи сотрудников, то есть примерно девятую часть своего штата. Российские компании нечасто прибегают к масштабным сокращениям персонала, опасаясь негативных социальных или даже политических последствий. Между тем в развитых государствах многотысячные увольнения уже стали привычной практикой. «Лeнта.ру» обратилась к зарубежному опыту, чтобы понять, можно ли провести массовое сокращение так, чтобы ни права работников, ни интересы бизнеса при этом не пострадали^[22].

Увольнения в «АвтоВАЗе» связывают с приходом в компанию нового руководителя — шведа Бy Андерссона. До этого он возглавлял другого российского автопроизводителя — «ГАЗ». Там Адерcсон сократил 50 тысяч человек — почти половину от общего штата численностью 118 тысяч сотрудников. Сокращения прошли относительно безболезненно, и «ГАЗ» через пару лет стал приносить прибыль. В том случае, если Андерcсону удастся расстаться с рабочими «АвтоВАЗа» по-хорошему, российский рынок труда получит важный пример гибкой кадровой политики. Но если менеджеры тольяттинской компании просчитаются, то российские гиганты и дальше будут оставаться «фабриками скуки» — с той лишь разницей, что убытки за их содержание — в конечном итоге — лягут на плечи государственного бюджета.

&1. Роль увольнения в реализации кадровой политики^[23]

На современном этапе развития экономики отчетливо ясна цель периодического сокращения штата – оптимизация функционирования компании и уменьшение издержек. Она стала стилем работы многих корпораций, правда, как показывает статистика, ожидаемые эффекты достигаются достаточно редко. Предполагаемые плюсы от увольнения работников, такие как рост производительности труда, улучшение положения на бирже, большая гибкость, в лучшем случае, противоречивы.

Причины увольнения могут быть различными, чаще всего поводом для увольнения сотрудника служат следующие обстоятельства: Неудовлетворительные результаты аттестации: сотрудник не соответствует предъявленным критериям и требованиям. Увольнение сотрудника по собственному желанию. Несоблюдение дисциплины. Грубое нарушение: прогулы, хамское отношение к клиентам, начальству, рабочему коллективу^[24].

Важнейшей же проблемой в условиях сокращений становятся взаимоотношения с увольняемыми сотрудниками. Во-первых, им приходится выплачивать компенсации и продолжать платить некоторую часть зарплаты, пока они не найдут себе новую работу. Во-вторых, при ликвидации подразделений неизбежно теряются таланты, опыт работы в определенной области и разрушается существующая система управления. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата, в результате чего, часто, приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и обратного найма сотрудников упускаются многие возможности, то есть компания несет альтернативные издержки.

Итак, основная роль правильной кадровой политики – недопущение падения уровня лояльности персонала вследствие увольнения сотрудников. Уцелевшие, зачастую, попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что приводит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно работать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнениями – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равнодушными, самовлюбленными, резкими, а многие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях падение уровня доверия между сотрудниками и руководителями становится серьезнейшей проблемой. В самом деле, оставшиеся сотрудники начинают рассматривать себя не как часть команды, а как нанятых по контракту работников, ничем особенно не обязанных своей компании.

Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффективны. Эксперты в области кадровой политики и кадрового аудита рекомендуют использовать комплексный подход, связанный с изменением организационной структуры компании и корпоративной культуры, делающий реформы менее болезненными.

Процесс подготовки к увольнению должен начинаться заблаговременно, а само решение должно быть четко обоснованным. Увольнение должно рассматриваться как крайняя мера, а не как обычная практика – стоит попробовать найти альтернативные варианты, например, отмена бонусов, замораживание зарплат, уменьшение других выплат сотрудникам. Следует учитывать, что в условиях частых сокращений одними из первых могут уйти наиболее ценные сотрудники – они могут просто воспользоваться предложениями конкурентов, полагая, что компания, увольняющая работников, нестабильна. Реформирование кадровой политики компании посредством увольнения ни в коем случае не должно использоваться для достижения краткосрочных целей – подобные шаги должны быть ориентированы на стратегическую перспективу.

В случае, когда речь идет не о единичном случае увольнения, а о масштабном сокращении штата, то следующий этап после принятия принципиального решения – планирование сокращения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей разных отделов, которая займется выработкой конкретных предложений. Эта команда должна определить все группы влияния, которые заинтересуются сокращением, например, пресса, правительственные институты, местное сообщество, привлекая к принятию решений соответствующих экспертов. Менеджеры, отвечающие за увольнения, должны быть проинструктированы о том, как правильно общаться с сотрудниками. Информация должна быть общедоступна, нужно держать сотрудников в курсе общего положения на рынке – если все будут видеть, что в отрасли кризис, то будут заранее ожидать возможных увольнений, а потому процесс пройдет более гладко.

Третий этап – оглашение решения об увольнении. На этом этапе руководству следует быть максимально честным, объяснить причины увольнения, а также обозначить наличие выходных пособий и компенсаций, поскольку это поможет внушить оставшимся сотрудникам определенную уверенность в своем положении. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу же уничтожить возможность возникновения любых слухов. Увольняемых сотрудников следует по возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые переживает компания, следует поддерживать их уверенность в себе.

Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволенным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для открывающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу). Для поддержки уволенных можно также привлекать консультантов по организации карьеры. Щедрость в данном случае является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников. Разумно также стараться создать иллюзию добровольного ухода, например, поощрять досрочный выход на пенсию, переход в другие организации. Оставшихся сотрудников следует привлекать к процессу реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию нового облика компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется принимать на себя обязанности уволенных, стоит организовать тренинги для обучения их новым навыкам – рост профессионального уровня повысит их уверенность в собственных силах.

Сокращение штата, было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений с точки зрения кадровой политики, поскольку этот процесс имеет явный и незамедлительный результат. Однако, менеджерам стоит помнить о затратах на человеческий капитал, связанных с сокращением и стараться рассмотреть все альтернативные возможности. За увольнением должна следовать оптимизация рабочих процессов, что предполагает изменение полномочий, поддержание и развитие доверия в компании. В последующих периодах память о корректно проведенном сокращении обеспечит большую лояльность и мотивацию сотрудников, которые являются основанием эффективного функционирования и развития организации.