Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций (КОРПОРАЦИЯ И КАДРЫ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими, трудовыми ресурсами, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В крупных корпорациях, как показывает практика, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на отдельное подразделение или департамент, в региональных представительствах обычно существует свой отдел управления кадрами, который занимается делопроизводством и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Поэтому добиться синергического эффекта и организовать слаженное и эффективное управление персоналом в корпорации довольно непросто.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием ожиданий, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются^[1]:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, изучения механизмов его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Основные задачи планирования:

Кадровое обеспечение организации в установленные сроки при минимальных издержках;

Эффективная работа по найму и обучению персонала;

Увеличение эффективной занятости кадров и производительности труда.

Планирование привлечения персонала необходимо осуществлять на каждом этапе планирования фирмы^[2].

Сначала потребность в персонале обуславливается долгосрочными планами предприятия, а уже потом ситуация с кадрами сказывается на развитии планов организации.

Корпоративный строй в промышленно развитых странах на современном этапе отличается следующими особенностями:

1) принцип частного владения в предпринимательстве вытесняется принципом владения коллективного, как-то: акционерного, государственного;

2) сокращение объектов рынка, находящихся в частной собственности, влечет за собой снижение мотивации к максимизации прибыли. Сейчас в качестве стимула выступают, помимо сохранения права распоряжаться своими капиталовложениями, категории немaтериального (морально-идеального) свойства: степень влияния на правительство, возможность новых начинаний, общественное признание и т. п.;

3) в социуме происходит разделение единого ранее центра власти на два: формальный (правительственный) и фактический (корпоративный);

4) все болeе и более заметен переход от решений, диктуемых свободным рынком, к решениям, принимаемым административной группой (не всегда правительственной).

Среди множества современных субъектов рыночных отношений корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт работы с персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким перечнем вопросов и играют ключевую роль в стратегическом развитии.

Корпорации сегодня - обязательные элементы любой экономики, а наличие эффективной структуры корпоративного управления - вопрос особой важности. Корпорация как субъект экономики представляет собой искусственно созданную социально-экономическую группу институционального характера, выполняющую ту или иную общественную функцию (производство, накопление, распределение и упорядоченное распрeделение денежных средств), ориентирoванную на достижение взаимосвязанных и индивидуальных целей в определенной области человеческой деятельности^[3].

Цель данной работы – исследование особенностей политики регулирования численности персонала в современных корпорациях.

Задачи исследования – отразить особенности кадровой политики корпораций, рассмотреть наиболее применимые механизмы планирования численности персонала и их особенности в условиях корпораций, рассмотреть примеры кадровых решений в современных российских корпорациях.

Объект исследования – кадровая политика корпораций.

Предмет исследования – регулирование численности персонала.

Основным источником в процессе подготовки данной работы послужили ресурсы интернет: электронные издания, статьи, публикации.

ГЛАВА 1. КОРПОРАЦИЯ И КАДРЫ

&1. Отдел человеческих ресурсов

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-президент, заместитель генерального директора, директор по персоналу, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - отдела кадровых ресурсов, с другой - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя вице-президент по персоналу обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее руководителя) функционирование систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их развитием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании (многие современные корпорации создают, специальный орган для стратегического управления организацией - Исполнительный комитет или Совет директоров, в который входят президент и его заместители - региональные вице-президенты, вице-президенты по финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам, а также руководители ключевых подразделений), он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, создания стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, торгового дома, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке стратегии вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно актуальными, возможно даже некомпетентными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, напротив, подкованному с точки зрения управления компанией руководителю по персоналу значительно легче реализовывать "общефункциональные проекты" в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостатoчное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных. Первопричиной такой явления часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых так или иначе соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации.

Рисунок 1. Общая схема процесса управления^[4]

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и корпоративной культуры, число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании^[5]. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации (см. рис. 2)^[6].

Рисунок 2. Схема управления предприятием, связанным с опасным видом деятельности

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются^[7]:

- повышение конкурентности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное достижение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационной структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мoтивированноcти, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации целей, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

&2. Управление персоналом корпораций^[8]

Существуют некоторые характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях.

1. Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии;

2. Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу;

3. Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи внешнего найма или аутсорсинга.

В результате рассмотрения организационных структур управления крупнейших российских корпораций, сделан вывод, что кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Схематически это выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Включение кадровой службы в управление корпорацией

Крупные российские корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления.

Дивизиoнaльные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди корпорации встречается и та и другая форма дивизионной структуры, но чаще всего смешанная дивизионная структура управления.