Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций (КОРПОРАЦИЯ И КАДРЫ).pdf

Организационная структура управления ОАО "Кировский завод":

Рисунок 3 Организационная структура ОАО "Кировский завод"

На данной схеме мы наблюдает смешанную дивизиoнальную структуру, где наряду с выделенными подразделениями по производству, также выделено подразделение с заводами и хозрасчетными комплексами. Также дивизионную структуру имеет ОАО "АвтoВАЗ", ОАО "Моcэнергоремонт" и т.д.

Наиболее существенные преимущества дивизионной структуры, следующие:

• использование дивизионaльных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Также выделим существенные недостатки:

• дивизионaльные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим стратегическим целям компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межoтделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разрознены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Также, в ходе моего исследования помимо дивизионной структуры управления корпорацией мне встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой, приведу наглядный пример:

Рисунок 4. Линейно-функциональная организационная структура управления

Такая функциональная структура управления характерна для небольших компаний или компаний, производящих один продукт.

Линейно-функциональная структура подразумевает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по выполняемым ими задачам. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.

Кадровая служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного мною исследования, выявлено, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом.

Рисунок 5. Функциональная организация кадровой службы.

Функциональный подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидрo", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и многие другие отечественные корпорации. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКЕ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр.

В литературе упоминается еще процессная и объектная организация кадровой службы в корпорации, я считаю необходимым обозначить и эти подходы к выделению отделов службы. Процессный подход к организации кадровой службы встречается довольно редко, как и объектный.

Рисунок 6. Процессная организация кадровой службы

Процессная организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процеcсы управления: планирование персонала, привлечение персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом.

Рисунок .7 Объектная организация кадровой службы

По такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она включает в себя два отдела: рабочих кадров и руководящих кадров.

Объектно-ориентированная организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям работников: кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.

Также можно организовать кадровую службу в соответствии с профессиональной деятельностью работника: отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.

Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Говоря о способах организации кадровых служб, хотела бы отметить, что на сегодняшний день многие компании прибегают к кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые функции по управлению персоналом сторонней организации.

3. Кадровый аутcорсинг^[9]. Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств размещены отзывы их клиентов. На основе этих данных легко выделить функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг: подбор персонала, оценка персонала, развитие персонала, кадровое администрирование, аудит кадровой документации.

Подбор персонала. Трудно встретить корпорации, которые бы полностью передавали подбор персонала сторонним организациям. Но тем не менее, часто встречаются компании, которые тесно сотрудничают с специализированными фирмами, заключают с ними договоры и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также подбор персонала в удаленных подразделениях, особенно в регионах. Например, в ЗАО КБ "Ситибанк", региональные офисы которого открыты в России, СНГ и Украине, использовали кадровый аутсорсинг для подбора специалистов в открывающихся региональных офисах на протяжении двух лет. По моему мнению, это вполне естественно, ведь зарекомендовавшее себя агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок ввиду своей узкой специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.

Обучение персонала. Из всего вышеперечисленного, чаще всего российские корпорации используют кадровый аутсорсинг для создания системы обучения, развития и оценки персонала.

Расчет заработной платы. Функции такого рода среди корпораций передаются на аутсорсинг крайне редко, в основном это небольшие корпорации. Например, ОАО "Исток" в 2004 году передала на кадровый аутсорсинг расчет заработной платы и кадровое администрирование компании Interсomp.

Аудит кадровой документации. Необходимость в аудите кадровой документации не вызывает сомнения. Кроме этого, корпорации следят за своим имиджем и заботятся о том, чтобы в компании все документы оформлялись по законодательству и в соответствующий срок.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ^[10]

&1. Планирование потребности в персонале.

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их нaйм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных активов.

Виды планирования персонала различают по времени исполнения.

Стратегическое. Это долгосрочное планирование. Оно рассчитано на длительное время (от 3 до 10 лет). Основано стратегическое планирование персонала на долговременной стратегии компании с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

Тактическое. Рассчитано на более короткий срок (1-3 года). Планируется определить проблемы, которые мешают реализовать стратегию по управлению сотрудниками и организовать меры решения данной проблемы. Такое планирование ставит перед собой точные цели и предполагает определенные мероприятия, с помощью которых можно достигнуть цели.

Оперативное. Планирование на месяц, квартал (до года). Направлено на реализацию некоторых оперативных целей (набрать сотрудников, обучить, помочь адаптироваться и аттестовать).

Планирование и прогнозирование потребности в персонале еще учитывает такие факторы, как:

Штатная ведомость.

Кадровая политика.

Стратегия компании по управлению персоналом.

Текучесть персонала.

Размер заработной платы.

Планирование потребности в персонале включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря^[11]:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.