Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий. Анализ особенностей политики мотивации персонала малого предприятия.pdf

Система работы с кадрами требует от руководителя индивидуальной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля деятельности.

Эффективное управление персоналом, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала невозможно без адекватной информации. Такую информацию называют статистической человеческих ресурсов. Статистика персонала предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – возрастной, образовательной структуре, стаже работы, структуре рабочих по категории занятых, профессиональном обучении. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиций.

Рассмотрим основные показатели статистики персонала, демонстрирующие укомплектованность и состояние структуры персонала, для ООО «Банкет»

Численность работников

Таблица 2.9 - Численность работников ООО «Банкет» за 2013 – 2015 гг.

Как видно из таблицы 2.8, присутствует некоторое постоянство численности персонала в ООО «Банкет». Изменение количества персонала происходит в рамках 4 %. Это говорит об относительной устойчивости состава персонала, что можно связать с устойчивой структурой фирмы, а так же о стабильной работе фирмы в целом. Некоторые колебания происходят, в основном, из-за перехода кадров на работу в другие фирмы и организации.

Половая структура организации

Рассмотрим распределение персонала по первичным половым признакам, полученные данные представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Структура персонала по половым признакам в ООО «Банкет» 2013 – 2015гг. (в % к численности)

Анализируя данные таблицы необходимо отметить, что в фирме явно отслеживается преобладание женщин, что накладывает определенный отпечаток на управление персоналом в ООО «Банкет

Возрастная структура рабочей силы

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации, однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.

Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки.

Таблица 2.11 – Возрастная структура ООО «Банкет» за 2013 – 2015 гг. (в % к численности)

Анализируя данные, таблица 2.11 прослеживается явная тенденция к увеличению количества молодых работников (до 30 лет), что является очень хорошим показателем. «Омоложение» коллектива необходимо для поддержания творческого потенциала фирмы. Хотя представленная тенденция не является абсолютно положительной или отрицательной, руководителю фирмы необходимо помнить о том, что должно поддерживаться некоторый возрастной баланс, то есть так называемый сплав опыта с молодостью.

Образовательный уровень

Аналогично возрастной структуре организации анализирует состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Таблица 2.12 – Образовательная структура персонала в ООО «Банкет 2013 – 2015гг. (в % к численности)

Судя по данным, приведенным в таблице 2.15, уровень образования в управлении остается постоянным. Доля работников с высшим образованием также остается практически постоянной.

Стаж работы

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж).

Таблица 2.13 – Структура персонала по продолжительности работы в организации ООО «Банкет за 2013 – 2015 гг. (в % к численности)

Текучесть кадров

Важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный метод – отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причин, по которым люди покидают организацию – неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и так далее. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Таблица 2.14 – Анализ причины текучести кадров в ООО «Банкет

Итак, анализ статистики персонала дает основание сделать вывод о том, что в целом ООО «Банкет» укомплектован кадрами на необходимом качественном и количественном уровне.

Однако, существует некоторые отрицательные моменты, которые необходимо устранить. Например, необходимо повышать уровень образования, а также предоставить возможность работникам повышать свою квалификацию.

2.3 Исследование политики мотивации персонала в ООО «Банкет

Мотивация персонала занимает одну из ключевых позиций в системе управления карьерой. Именно от того, как будет, мотивирован работник, зависит выполнение поставленных перед ними целей. В современных организациях зачастую отсутствуют эффективные системы мотивации. Надо отметить, что не существует универсальных систем мотивации, пригородных для всех организации в силу большого их разнообразия и особенностей. Поэтому каждая организация должна разрабатывать мотивационную систему, отражающую ее реальную истинность и существенные особенности в управлении персоналом.

Оценим уровень мотивации в ООО «Банкет» Для исследования были выделены 5 групп аспектов мотивации. В каждой из групп представлены отдельные факторы, относящиеся к тому или иному аспекту мотивации. Кроме того, выделены факторы, оказывающие положительное и негативное влияние. Было опрошено 30 человек персонала ресторана.

В колонке «баллы» опрашиваемый должен указать (по 5-бальной системе) значимость присущих лично ему мотивов и антимотивов.

После обработки анкет были суммированы баллы и были выставлены оценки по каждому фактору, то есть, которых оказалось больше. После этого опрашиваемые сотрудники поставили общие баллы для каждого аспекта мотивации по 10-бальной системе. И после обобщения их оценок, отражающих реальную ситуацию с мотивированием, были выведены общие оценки по каждому аспекту и одна итоговая. Анализ обобщенной анкеты дает полную картину мотивации персонала на предприятии. Рассмотрим каждый аспект подробнее в таблице 2.15

Таблица 2.15 – Оценка аспектов

Проведенное исследование показало, что наиболее важным стал материальный аспект мотивации. Все факторы мотивации и антимотивации получили высшую оценку. Это говорит о том, что данный аспект играет определенную роль в поведении работников. И это не удивительно: по оценкам известного специалиста по управлению персоналом А.Я. Кибанова, - лидирующую роль этот мотив играет у не менее 80% работников любых организаций. [5, 214] Одинаковые оценки получили «предоставляемые льготы», «заработная плата» и «премия». И общая оценка коллектива 4 балла вполне понятна.

На втором месте, по своей значимости, стал Организационный аспект мотивации. «Решение бытовых вопросов» - стал главным фактором мотивации данного аспекта. Этот фактор является как бы продолжением предыдущего аспекта и зависит от него. Также выделились факторы «хорошее место работы» и «обеспеченность техническими средствами», «условия творческого решения проблем», «самостоятельность». Все это, за исключением обеспеченности техническими средствами, предоставляется руководством предприятия в полном объеме. Здесь цениться творческий подход и самостоятельность при решении проблем.

На третьем месте, стал моральный аспект мотивации. Лидирующее место здесь занял фактор «удовлетворенность от выполненной работы». Это объясняет его сложностью и комплексностью, так как он включает в себя сразу множество составляющих: особенности личности, интерес к работе, степень достижения результатов и др.

Возможность влияния руководства на моральный аспект мотивации сильно ограничена вследствие следующих причин: отсутствие выявления воздействия факторов на конкретного сотрудника; невозможность предоставления всем работникам желаемой для них работы; отсутствие перспектив роста. Повлиять на мотивацию в этом аспекте достаточно трудно, но на предприятии с этим справляются неплохо, о чем свидетельствует выставленная оценка (8 балов).

Информационный аспект мотивации. Среди факторов, оказавших наиболее положительное влияние оказался аспект «активное общение с людьми». Чуть меньше значение придается «возможности узнавать новое». И малое влияние оказывает «информация по итогам работы» и «возможность продолжить образование». Характерно, что данный аспект практически не оказывает негативное влияние. Это происходит, вследствие достаточно высокого уровня знаний и компетенции персонала.

Социально – психологические аспекты мотивации. Высшее оценки получили «хорошая обстановка в коллективе» и «положительная оценка со стороны окружающих», а также соответствующие им антимотивы. Примечательно то, что работники мало внимания уделили «порицание со стороны начальства» и «недостаточность обратной связи», видимо потому, что в практической деятельности мало сталкиваются с этим, что говорит о хорошей организации труда. Итак, результаты исследований, свидетельствуют о том, что материальный аспект мотивации, как и ожидалось, играет ведущая роль у сотрудников (5 балов). На втором месте моральный и социально – психологический аспект (4,2 и 4,5 балла соответственно), что характеризует коллектив предприятия как развитый социальный аспект (3,75 и 3,8 балла), как следствие нормального функционирования этих процессов. Общая оценка уровня мотивации получилась не такой высокой, как предполагалось (6 и 8 балла из 10 возможных) из-за низкой оценки материального аспекта.