Файл: Построение организационных структур (Общество с ограниченной ответственностью «Поволжье-НВ»).pdf

Преимущества функциональной структуры управления^[15]:

1. прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений;
2. стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
3. уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
4. улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры управления:

1. сложность и неэкономичность (много подразделений, следовательно - каналов управления);
2. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач собственных подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;
3. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной^[16].

Достоинство линейно-функциональной структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ.

Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

При построении дивизиональная  структуры организация делится на  подразделения в соответствии с видами товаров или услуг (продуктовая структура), географическими регионами (региональная структура) или группами потребителей (структура, ориентированная на потребителя), то есть существуют по сути три вида структуры. Признаки, по которым выделяются подразделения в составе организации^[17]:

1. Что производит или чем торгует.

2. Географический регион.

3. Особенности, определяющие группы потребителей. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за производство и сбыт определенного товара, продукта. У него есть необходимые полномочия, ресурсы и он несет персональную ответственность за положение с этим товаром, услугой.

Достоинства:

1. Персональная ответственность руководителя.

2. Очень гибко реагирует на изменение рыночной конъюнктуры.

Недостатки: В составе каждого отделения должен быть полный набор одинаковых подразделений. Происходит дублирование функций на уровне подразделений, большая численность персонала. Более высокие затраты, связанные с управление.

---

В организации в случае необходимости осуществления какого-либо достаточно крупного проекта формируется специальная группа из работников различных  структурных подразделений, возглавляет её руководитель проекта, который подчиняется руководителю   организации      и   обладает   специальными полномочиями. Эта группа занимается только этим проектом. Ей дается срок, цель, ресурсы и лимит использования ресурсов. Её задача - сделать в срок и не превышать определенный уровень расходов. После реализации цели группа расформировывается или получает новый проект, при этом она может быть переформирована^[18].

Достоинство: Позволяет организации концентрировать силы и средства для достижения важной  в данный момент цели, при этом не нужно ломать структуру.

Недостаток: Приводит к  роспуску людей и лишению их рабочих мест в предыдущем подразделении.

При матричной структуре управления (МСУ) персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами^[19].

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона - от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций.

МСУ могут применяться в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов.

МСУ сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами.

МСУ создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ^[20]

Основным недостатком МСУ является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При МСУ спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

---

При реализации проектной структуры управления (ПСУ) получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства, подначальными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта^[21].

ПСУ четко ориентирована на исполнение определенных задач. Коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации ПСУ сводится на нет возможность принятия по проекту противоречивых решений и выдачи несогласованных заданий, создаются предпосылки для оперативного разрешения в пределах проекта возникающих проблем и вопросов.

ПСУ обеспечивает повышение персональной ответственности руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.

ПСУ могут создаваться в децентрализованной и централизованной формах. Их отличие заключается в месте и подчиненности функциональных и вспомогательных подразделений в структуре управления предприятием или организацией.

При децентрализованной ПСУ они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.

При централизованной ПСУ служат общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия или организации. Это предопределяет их достоинства и недостатки.

Основным достоинством децентрализованной ПСУ является то, что в совокупность подразделений, разрабатывающих определенный проект, включается весь комплекс функциональных и исполнительных подразделений, требуемых для его выполнения. Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредотачиваются в одном лице - руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовать преимущества единства организации деятельности и единоначалия в управлении.

"Продуктовая" структура управления (ПродСУ) - модификация иерархической схемы структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции^[22].

---

Достоинства ПродСУ^[23]:

1. оперативность решений по обеспечению качества продукта;
2. привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
3. создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;
4. оперативность в решении нестандартных ситуаций;
5. повышение персональной ответственности всех работников.

Недостатки ПродСУ^[24]:

1. риск спада объема продаж;
2. трудность координации деятельности всех подразделений.

Методы управления являются средством практической реализации требований объективных законов и закономерностей, а также принципов управления, обусловленных достигнутым уровнем общественного развития.

Методы управления как средства целенаправленного воздействия на коллективы и отдельных исполнителей определяются мотивацией, т.е. потребностями и интересами, движущими поведением людей.

Мотив ориентирует человека в каждой конкретной ситуации и оказывает существенное влияние на его деятельность.

Выделяют три группы мотивов^[25]:

1. заинтересованность в результатах работы коллектива,
2. материальная заинтересованность,
3. моральная заинтересованность.

Каждой группе мотивов соответствуют свои способы воздействия или методы управления.

Организационно-распорядительные методы управления заключаются в обеспечении устойчивых организационных связей между элементами системы (подразделениями, службами, руководителями и подчиненными) с закрепленными за ними определенными правами и обязанностями, а также в обеспечении стабилизации и корректировки этих связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности.

В практике они реализуются с помощью^[26]:

1. стандартов,
2. руководящих материалов,
3. положений о подразделениях,
4. должностных инструкций;
5. инструкций по выполнению производственных процессов, технике безопасности, контролю;
6. нормативов численности, управляемости и соотносительности;
7. приказов и распоряжений руководителей.

Следует помнить, что эти методы воздействуют прямо и непосредственно на волю исполнителей и определяют их действия. Они обеспечивают доведение до исполнителей всех экономических и некоторых социально-психологических методов путем разработки и выпуска соответствующих директивных документов.

---

С помощью этих методов в основном реализуется принцип делегирования полномочий, заключающийся в передаче от высших руководителей к низшим права и ответственность по управлению определенными видами работ по достижению целей.

Экономические методы управления представляют собой элементы экономического механизма, которые призваны обеспечить наиболее оптимальное распределение материальных ресурсов, распределение исполнителей и их взаимодействие в процессе общественного производства и его развития. Этот механизм включает в себя практически все хозяйственные рычаги: цену, кредит, финансирование, прибыль, заработную плату, премии и т.п.

К особенностям этой группы методов относятся^[27]:

1. длительность воздействия и наличие остаточных явлений, т.е. использованный метод оказывает свое воздействие не только в условиях конкретной ситуации, а и в ряде последующих;
2. относительная свобода выбора действий исполнителем по использованию имеющихся ресурсов;
3. возможность их количественного соизмерения, т.е. возможность соизмерять результат реакции с силой воздействия на нее.

Таким образом, сделаем вывод о том что, главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью.

Теоретически это связано со следующими причинами^[28]:

1. быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
2. растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
3. изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
4. использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель - это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы.

---