Файл: Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации..pdf

1) к моменту исследования организации находятся на определенной стадии развития, преодолев предыдущие, что в свою очередь накладывает отпечаток на видение ситуации;

2) этап рождения организации может занимать до нескольких лет, соответственно изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;

3) крупные известные фирмы как правело, публикуют данные о своем развитии и происходящих изменениях внутри организации, в то время как маленькие фирмы не имеют такой возможности, однако согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития;

4) есть два источника искажения публикуемой информации:

- историки могут представлять не точные данные,

- донесение самими исследователями субъективного мнения о полученной информации.

Еще одно замечание затрагивает основания выделения классификаций. Несмотря на то, что все перечисленные выше десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно отметить, что все модели так или иначе описывают схожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии.

Взяв за основу изменения в ситуации самой организации, нововведениях и организационной стратегии, Д. Миллер и П. Фризен выделяют пять стадий развития, как было отмечено выше. Краткие характеристики каждого этапа отражены в таблице 1. По ним можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация.

Для того, чтобы методы развития, внедряемые руководством фирмы, соответствовали уровню естественного развития организации, необходимо понимать отличия периодов прохождения того или иного этапа в реальной практической жизнедеятельности организации.

Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации

Д. Миллер и П. Фризен не рассматривают вопрос длительности той или иной стадии, которую проходит фирма. Некоторые руководители делают попытки соотнести этапы развития с возрастом их фирмы, но конкретный ответ получить не могут. Хотя возраст организации является самым очевидным способом соотнесения действительного положения дел с конкретной стадией жизненного цикла.

Независимо от того, что разные авторы ведут споры о продолжительности и природе этапов развития, все они согласны, что каждый этап содержит собственную структуру, системы и стиль лидерства. К сожалению, переходы от одного этапа к другому не происходят гладко и естественным образом, вне зависимости от силы и желаний руководства.

Существуют еще два важных аспекта: как правило, этап раннего развития и распада, или гибели фирмы игнорируются. Слишком мало что известно о развитии фирмы на начальном этапе зарождения, то есть до того момента, когда организация начинает свое документальное существование, о чем говорят Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли. С другой стороны, кроме И. Адизеса, к сожалению, никто больше не уделил необходимого внимания на этапе распада и смерти фирмы. Данный этап как правело игнорируется исследователями, так как мало кому хочется работать с полумертвыми организациями, а в архивных исследованиях отсутствуют субъективная совокупность фактов, которая интересует исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, которая была отмечена Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на начальном этапе происходят более быстро, чем на позднем этапе развития. Она также нуждается в дополнительных исследованиях, основанных на опыте и изучении фактов.

Каждая фирма проходит несколько этапов развития. Задача управленцев состоит в том, чтобы понимать эти этапы и определять на каком именно этапе находится фирма в данный момент времени. В случае если данного понимания не возникает, при проведении изменений может быть принято неверное решение.

3. Организационное поведение и стадии жизненного цикла организации

Всякая человеческая деятельность объективно является организующей или дезорганизующей. Это значит: всякую человеческую деятельность — техническую, общественную, познавательную, художественную — можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения^[8].

На сегодняшний день развитию организации уделяется большое внимание. Как правило, под организационным управлением понимается ряд целенаправленных изменений, вводимых менеджерами фирм с целью увеличения эффективности работы организации. При этом одни фирмы развиваются прогрессивнее и успешнее остальных, другие – как будто стоят на месте, третьи - переживают не кризис, который для них не проходит.

Исходя из этого, возникает понятный вопрос - в какой степени естественный ход истории деятельности организации влияет на развитие организации?

Различаются три наиболее устоявшихся подхода для определения значения термина «организационное развитие»:

- организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

- организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;

- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Заграницей, при определении данного понятия, используют такие термины, как: «organizational growth», «organizational development», «organizational design», «organizational construction».

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С одной точки зрения механизмы организационного развития различимы, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности управленцев, которые разрабатывают и реализуют социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои, которые возникают в связи с этой деятельностью, можно объяснить либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, которые были допущены в ходе его реализации. С другой точки зрения обращает пристальное внимание на логику развития организации, исходя из представлений об организации как о самоорганизующейся системе, развивающихся по объективным законам.

Перечислим основные проблемы субъектно-рационалистического подхода:

1. организационное развитие - результат осознанных, кардинальных и прогрессивных изменений, с помощью которых меняются способы и условия функционирования организаций;

2. «прогрессивность» изменений не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное;

3. будущее организационных социальных систем свободно выбирается и проектируется;

4. развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс;

5. человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений;

6. человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия;

7. организация - это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов не редко ведет к нарушению функционирования и к уничтожению организации. Другими словами, возникает проблема «организационной целостности». На сегодняшний день это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации «organizations life cycles». Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

3.1 Организационное поведение в условиях изменений

К. Левин в своих исследованиях выделил три состояния организации в силовом поле разнонаправленных движущих сил:

- «размороженное» (расторможенное) состояние, которое характеризуется дисбалансом движущих сил данной организации;

- состояние мобильное, характеризующееся некоторым перевесом развивающихся движущих сил над силами торможения;

- «заторможенное» (замороженное) состояние, которое определяется как равновесие между противоположно направленными движущими силами^[9].

Иначе говоря, фирма в различных обстоятельствах может иметь разную степень готовности к изменениям. В случае наличия у фирмы движущих сил определенной направленности, она будет иметь высокую степень готовности. У фирмы появляется потребность в переменах, способность экспериментировать, осуществлять новаторскую деятельность и др. Если организация не готова к изменениям, это является свидетельством движущих сил противоположного направления, а также сопротивления изменениям.

Сопротивление изменениям протекает на двух уровнях:

• Личностном;
• Организационном.

На первом уровне, иначе его называют - микроуровень, изменения представляют собой угрозу личной безопасности. В данной ситуации действуют такие факторы сопротивления, как привычки, материальное положение, безопасность, страх неизвестности, страх перед информационной открытостью и экспертизой, страх возможной смены лидера и т.д.

На втором уровне изменениям сопротивляются в связи с ограниченностью ресурсов, ценовых стандартов, сложившихся норм и ценностей организационного поведения и т.д. На данном уровне перечисленные страхи начинают приобретать системное обоснование, сводящееся к недостаточной охваченности и пропорциональности распределения перемен по фирме в целом, в результате чего обнаруживается невозможность работы в новой системе поиска и распределения ресурсов.