Файл: Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации..pdf

Понятные всем причины сопротивления, в большинстве случаев, относятся к физическим, а также экономическим условиям труда, таким как: снижение доходов, изменение режима труда, повышение трудовой интенсивности; ухудшение трудовых условий, ухудшение комфортабельности рабочего места и т.д.

Неявные причины сопротивления связаны с психосоциальной сферой организационного поведения и социокультурной. Они играют роль барьеров понимания.

Существуют три причины непонимания необходимости изменений, а также их сущности и последствий изменений:

• интеллектуальная;
• культурная;
• причина, связанная с управлением.

Первая из них, интеллектуальная причина непонимания, заключается в том, что информация попросту не усваивается. Это происходит в том случае, когда данная информация размыта или преподносится в избытке.

Вторая причина, культурная, заключается в том, что пояснение важности и необходимости изменений преподносится с позиций «другой культуры», что проявляется в языке и символике.

Третья причина, связанная с управлением, состоит в непоследовательности поведения лиц, которые отвечают за реализацию изменений, а также в от того, что было продиктовано ранее.

Для того, чтобы изменения усвоились, в них необходимо поверить, а также иметь желание принимать участие в их реализации. В случае отсутствия положительного эмоционального отношения к переменам усвоение невозможно.

Барьеры, связаны с основными личностными потребностями. Возможными препятствиями к усвоению изменений являются: угроза безопасности, угроза потери уверенности в себе, страх потери власти в организации. В условиях изменений, происходящих в организации, сотрудников обычно тревожат такие моменты, как:

• неизвестность кто займет место нового руководителя;
• неизвестность измененных условий работы;
• неизвестность новых правил работы (рабочий график, дресс код, степень строгости в отчетности);
• неизвестность командной работы в измененных условиях;
• изменение личной профессиональной принадлежности в пользу принадлежности к организации в целом;
• изменение личностного статуса в сторону снижения;
• неизвестность по линии карьеры в измененных функциональных условиях.

Барьеры сопротивления можно устранять зная причины. Столкнувшись с сопротивлением изменениям менеджер должен сделать выводы, перечисленные ниже:

• Оперативно и своевременно сообщать сотрудникам фирмы информацию о переменах;
• информация должна быть лаконичной и понятной для лиц, кому она предназначена, а также должна включать в себя вопросы потребностей и интересов сотрудников;
• действовать по намеченному плану, так как действия, находятся под пристальным вниманием сотрудников фирмы;
• упреждать и отвечать на возникающие вопросы сотрудников,
• оказывать необходимую помощь и организовывать обучение сотрудников, для подготовки к новым условиям.

Для проведения изменений от руководства компании необходима выработка специальной стратегии, в рамках которой должна быть установлена система мер по преодолению сопротивления. Основными сферами приложения данных мер являются: усовершенствование образования, расширение общения на деловом уровне, усиление поддержки, оказание необходимой помощи, ведение переговоров, а также при необходимости принуждение.

Характерной чертой развивающейся организации является планирование изменений. Задача совершенствования организационного поведения в направлении большей демократичности стоит не на последнем месте. Крупные успешные компании делают основной упор на формирование рабочих групп, в связи с тем, что в группах возможно создать более благоприятные условия для повышения эффективности поведения.

Опыт лидирующих корпораций в Америке показал, что в случае если не будет участия и поддержки на всех организационных уровнях иерархии, даже с учетом самых прогрессивных стратегий, управление изменениями не даст положительных результатов.

В любом случае должны быть разработаны конкретные методики поведения, какая бы ни была стратегия управления в преддверии изменений.

При создании рабочих групп, которые отвечают за модернизацию и изменения, упор делается на исполнение тех или иных ролей и отбор персонала, так называемых «агентов изменений», которые могли бы исполнять данные роли.

«Агенты изменений» - персоны, общественные движения и организации, социальные изменения или изменения личности и поведения индивидов^[10]. Данных лиц привлекают управляющие изменениями. Ролевые позиции имеют такие названия, как: «катализаторы», «генераторы», «процессоры» и «интеграторы».

«Катализаторы» - лица, которых не устраивает существующее положение на фирме, способные предвидеть необходимость изменений. «Катализаторы» первыми сообщают разными путями руководству и другим сотрудникам организации о беспокойной ситуации на фирме. Данная информация нередко носит критическую направленность.

«Генераторы» - лица, оценивающие возможности фирмы, исследующие и предлагающие варианты выхода из затруднительного положения.

«Процессоры» - лица, планирующие протекание процессов изменений, с доведением планов до руководства фирмы и сотрудников. Данные планы обращены к сотрудникам фирмы, в связи с этим в обязанности «процессоров» включается знание профессиональных навыков сотрудников фирмы, определение необходимости дополнительной подготовки и организации обучений. «Процессорам» необходимо иметь безупречную репутацию среди сотрудников фирмы и обладать высокой коммуникативной способностью.

«Интеграторы» - лица, связывающие воедино финансовые, технологические и человеческие ресурсы организации. Они координируют процессы обеспечения ресурсами в условиях грядущих изменений.

Вышеуказанные роли в организации определяются и подбираются следующим образом (варианты):

• возникают стихийно;
• определяет руководство фирмы;
• могут являться штабными. В таком случае их эффективность зависит от их авторитета среди сотрудников;
• могут являться линейными. В таком случае их эффективность зависит от авторитета среди высшего руководства;
• могут быть внешними по отношению к организации;
• могут быть внутренними.

Лица, исполняющие данные роли, должны иметь определенные способности. Чаще всего, энтузиасты перемен являются лидерами и находятся на виду у руководства, соответственно их легко задействовать в соответствующей работе. Однако у данных лиц существует ряд некоторых особенностей, которые также необходимо учитывать:

• они могут «заражать» других сотрудников своими устремлениями;
• они обладают волей к тому, во что они верят, в связи с этим происходит сопротивление действиям в другом направлении;
• они могут не иметь необходимые организационные ресурсы, авторитет, знания;
• они могут не иметь определенных человеческих качеств, терпения, такта.

Ожидания от «агентов изменений» таковы:

• необходимо иметь личную заинтересованность в изменениях, (для того, чтобы агент имел позитивный настрой для реализации изменений);
• необходимо иметь способность предвидеть ситуацию;
• необходимо иметь настойчивость и упорство, чтобы преодолеть сопротивление некоторых сотрудников фирмы, отрицающих изменения;
• необходимо иметь предчувствие и понимание возможных трудностей;
• необходимо иметь понимание времени, быть пунктуальным во всем;
• необходимо иметь масштабность видения и внимание к деталям;
• необходимо иметь способность к поиску единомышленников.

Управление поведением в условиях изменений – это весьма важная тема организационного поведения. Инновации являются ключевым моментом изменений в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своем развитии организация проходит определенные стадии (этапы) жизненного цикла, а именно: создания, роста, зрелости и упадка. Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными. Перед руководителем постоянно стоит задача учитывать стадию, на которой находится организация в настоящее время, а также оценивать существующие перспективы перехода к следующему этапу с учетом обуславливающих их факторов. Также важно отслеживать стадию жизненного цикла отрасли в целом.

Корпоративная культура организации включает в себя целую систему принятых и разделяемых сотрудниками фирмы правил, убеждений и норм поведения. Данная система совокупных правил в той или иной форме уже существует в организации. Корпоративная культура плотно связана с основными целями развития, а также с миссией организации, ее отдельных групп и отдельных личностей. Корпоративная культура определяет образ жизни организации, ее ценности, и, конечно, влияет на систему управления в целом.

Для многих отечественных организаций актуальна проблема формирования корпоративной культуры, соответствующей существующим условиям. Данная проблема должна решаться путем обращения к историческому опыту.

Управление организационным поведением зависит от имиджа главного руководителя организации и направлено на создание и поддержание достигнутой позиции на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития фирмы, а также при формировании соответствующего поведения на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Парахина В.Н, Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации: Изд. КноРус, 2014. - 90 с.

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с.
3. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2004. - 205 с.
4. Интернет-ресурс: http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii
5. Интернет-ресурс:http://center-yf.ru/data/Marketologu/zhiznennyy-cikl-produkta.php
6. Интернет-ресурс: http://zavantag.com/docs/427/index2014776.html?page=5#902646
7. Интернет-ресурс: http://do.gendocs.ru/docs/index-72906.html?page=8
8. Интернет-ресурс: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1719074

1. Парахина В.Н, Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации: Изд. КноРус, 2014. - 90 с. ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с. ↑

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с. ↑

4. http://fb.ru/article/35927/jiznennyiy-tsikl-organizatsii-i-ego-osnovnyie-stadii ↑

5. http://center-yf.ru/data/Marketologu/zhiznennyy-cikl-produkta.php ↑

6. http://zavantag.com/docs/427/index-2014776.html?page=5#902646 ↑

7. Парахина В.Н, Федоренко Т.М., Шацкая Е.Ю. Теория организации: Изд. КноРус, 2014. - 94 с. ↑

8. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2004. - 205 с. ↑

9. http://do.gendocs.ru/docs/index-72906.html?page=8 ↑

10. https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1719074 ↑