Файл: Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации..pdf

В опросе приняли участие продавцы женского (70%) и мужского (30%) пола. Также в опросе участвовали грузчики, которые оформлены в магазине в качестве продавцов. В опросе приняли участие 10% респондентов в возрасте от 18 до 25 лет; 20% респондентов от 26 до 35 лет; 55% в возрасте от 36 до 45 лет; 10% от 46 до 55 лет; 5% старше 55 лет.

Итак, в ООО «Агроторг» имеется определенное недовольство сотрудников происходившими изменениями, ярко проявляется потребность в разработке программы совершенствования организационной культуры. Наблюдается нейтральная оценка социально-психологического климата и выраженное равнодушие к контролю групповых норм.

Однако главной проблемы компании является низкая степень лояльности персонала компании, что приводит к высокой текучести кадров. Между тем, в рамках аффективного подхода организационная лояльность рассматривается также как чувство гордости за организацию и желание присоединиться к ней, эмоциональная привязанность к организации, идентификация и вовлеченность в организацию, степень психологической привязанности к организации и т.д. Концепция моральной (ценностной) лояльности основана на принятии, разделении человеком организационных норм, целей, ценностей, миссии и идентификации человека с авторитетом организации. Показатели низкой лояльности персонала ООО «Агроторг»:

• низкая приверженность персонала продукту и услугам компании;
• низкая степень готовности сотрудников рекомендовать компанию в качестве лучшего места для работы;
• игнорирование сотрудниками ценностей и корпоративной культуры компании;
• слабое стремление кадров вносить вклад в развитие компании, сотрудничать и работать в командах;
• высокая текучесть кадров, нет желания работать в компании продолжительный срок.

Зачастую в организациях неблагоприятный социально-психологический климат. Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в группе и высокая напряженность, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в целом.

Согласно концепции жизненного цикла, организация находится на этапе спада, что представлено на рисунке 5.

Рис.5. Стадии жизненного цикла организации

Организационная культура ООО «Агроторг» характеризуется следующим образом:

1. Все бизнес-процессы в организации прописаны. Но из-за того, что во время не обновляются прописанные нормы, они становятся не пригодными.

2. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.

3. Снижается интерес к инновациям и консерватизм в управлении.

4. В организации все прописано, но не всегда исполнятся. Руководство негативно реагирует на нарушения со стороны подчиненных, это приводит к текучести кадров.

5. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относиться к переменам.

6. Проявляется конфликтность между отделами, потому что сотрудники сосредоточены на исполнении регламентов, а не на результате.

7. Экономически компания показывает рост, потому что руководство наращивает количество магазинов. Но читая прибыль компании снижается.

Очевидно, что руководству компании стоит обратить на это внимание. Большинство сотрудников, несмотря на некоторые противоречия с ранее приведенными данными, склоняются к нейтральной и неудовлетворительной оценке

Выводы. Согласно результатам, в ООО «Агроторг» испытывает определенные сложности в работе. Компания находился на этапе спада. Согласно результатам, административно-правовые меры имеют свой предел. Если излишне применять – это снижает удовлетворенность персонала и вызывает негатив. Практика показывает, что сотрудники, получив определенный опыт и уровень квалификации, покидают компанию. Есть существуют серьезные противоречия между декларируемыми компанией качествами и теми, которые проявляются у руководителей на практике.

3. Предложения по управлению персоналом ООО «Агроторг» на основе стадии жизненного цикла

3.1. Предложения по расширению методов воздействия на подчиненных в ООО «Агроторг»

В ООО «Агроторг» необходим новый виток развития. Организация находится на этапе спада в жизненном цикле. Посредством более продуманного управления можно остановить текучесть кадров в рознице, побудить персонал к высокопроизводительной и мотивированной трудовой деятельности в организации и тем самым обеспечить устойчивость и успешность работы. В организации неблагоприятный социально-психологический климат. Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют раздражительность, пессимизм, скука, конфликтность отношений в коллективе и высокая напряженность, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, страх ошибиться либо произвести плохое впечатление, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и компании в целом.

Согласно результатам, менеджеры при управлении персоналом неправильно применяют методы воздействия на подчиненных. Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Процесс развития компетенций руководителей должен стать обязательным элементом профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса ООО «Агроторг», т.е. процесса подготовки менеджмента к выполнению бизнес-процессов компании, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач. А для этого необходимо:

1) выстроить технику управления (руководства), т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, лидерство/мотивация, контроль), осуществление которых впрямую влияет на эффективность организации;

2) обеспечить обмен (разделение) знаний между персонала магазинов как основу их профессионального развития.

Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия персонала в деятельности магазина, чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования, так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу торгового предприятия, работать более усердно, вне формальных должностных обязанностей.

Важнейшими факторами удовлетворенности персонала ООО «Агроторг» является отношение руководителей к персоналу магазина. Негативное отношение вызывает стрессовые реакции у персонала магазина, а устойчиво воспроизводящийся стресс, в свою очередь, выступает предпосылкой к снижению уровня удовлетворенности и низкой произвольности труда. Нужно ограничивать административные формы воздействия на подчиненных.

В ООО «Агроторг» необходима эффективная программа подготовки менеджеров, линейных руководителей по управлению персоналом в сфере торговли. На руководителей возложена ответственность за эффективность работы персонала, способность поддерживать в коллективе атмосферу, направленную на достижение добровольного и качественного исполнения профессиональных обязанностей каждым сотрудником. Это возможно только при сформированных лидерских качествах руководителей.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

• согласовать цели компании и отдельного сотрудника;
• планировать карьеру конкретного сотрудника в зависимости от его потенциала и конкретной ситуацией в компании;
• обеспечить открытость процесса управления карьерой;
• повышать качество процесса планирования карьеры;
• устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, обеспечивая соответствующее обучение и процесс адаптации;
• изучать карьерный потенциал сотрудников;
• использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала, а не из-за того, что человек находится под гнетом власти руководства. Эти процедуры таковы:

• выработка личной мотивации, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели и энтузиазма;
• развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств профессиональная компетентность; порядочность, без которой, как правило, трудно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в способности к аналитическому мышлению, скорости понимания сути проблемы, гибкости ума, умении планировать и ставить цели;
• обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно выражать свои мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, уважение достоинства других людей, умение понимать их;
• приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Фактором демотивации является отсутствие возможности для принятия решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Должны быть инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. В условиях кризисной ситуации на рынке не вызывает сомнения важность приверженности и лояльности персонала к своему магазину и поставленным целям.

Современный взгляд на процессы управления карьерой предполагает, что компании, которые способны оптимально и эффективно стимулировать персонал, эффективно стимулировать сотрудников на карьерный рост, обучать и развивать – становятся наиболее успешными на рынке. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации. Нужно учитывать, что наличие четкого представления и понимания основных направлений и положений кадровой политики позволит повысить конкурентоспособность организации и улучшить организацию труда.

3.2. Предложения по оценке методов управления подчиненными ООО «Агроторг»

Сегодня важно, чтобы каждый сотрудник обладал возможностью периодически и на системной основе повышать свою собственную квалификацию. Регулярная и систематическая оценка персонала в современных компаниях будет положительно сказываться на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте, оказывая влияние на повышение клиентоориентации.

Предлагаем следующие методы текущей деловой оценки супервайзеров:

• дневник рабочего времени (сотрудник каждый час записывает деятельность на протяжении установленного периода времени);
• метод прямого наблюдения (за работой сотрудника наблюдает независимый эксперт);
• специальные опросники (из списка профессиональных аспектов, сотрудник выбирает те, которые актуальные для себя).

Для комплексной оценки рекомендуется комбинирование нескольких методов (тесты, кейсы, интервью и др.).

Аттестация руководителей и специалистов в ООО «Агроторг» может проводиться с целью:

• выявления соответствие руководителя своей должности;
• улучшить работу по подбору и расстановке кадров;
• мотивировать руководителей на профессиональное развитие;
• обеспечить взаимосвязь стимулирования и профессиональной успешности.