Файл: Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации..pdf

1.3. Специфика управления поведением персонала на разных этапах жизненного цикла

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей их неоднозначности, все же, позволяет выделить некоторые общие характеристики ее развития. Нужно отличать организации, которые находятся на одном этапе развития, но достигающие при этом разных результатов.

Таблица 2^[7]

Характеристики системы управления на стадиях жизненного цикла организации

По мнению Т.Ю. Базарова, полный жизненный цикл организации непременно включает стадии зарождения и формирования, ее интенсивного «размножение» и роста, стабилизацию и кризис (спад). Однако последняя стадия не всегда завершается гибелью или ликвидацией организации. При условии правильного управления, есть возможность «возрождения» или «преображения»^[8]. Однако для оценки этапа развития организации надо оценить степень эффективности использования кадрового потенциала.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации^[9]. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Классические стадии жизненного цикла организации, выделяют 4 основные стадии: 1) зарождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) угасание.

Таблица 3

Жизненный цикл организации и управление персоналом

Продолжение таблицы 3

Рассмотрим характеристики стадий подробнее.

1. Стадия зарождения. В данной стадии возникает идея и группа лиц, которые желают воплотить ее в жизнь. Система управления, организационная культура, стиль управления на данном этапе находятся в стадии зарождения. Здесь основатели организации набирают персонал, задают первичные ориентиры деятельности, ценности, нормы, правила. Основная ставка на энтузиазм сотрудников, их вера в успех, чувство причастности к становлению нового дела. На этом этапе сплоченность коллектива крайне низка, поэтому требуется жесткое руководство. При этом власть руководителя, его авторитет и лидерство опираются не только на профессионализм, но и личные качества. Никий уровень регламентации бизнес-процессов компенсируются применением авторитарного стиля руководства, что снижает хаотичность работы и частоту импровизационных решений в сложных ситуациях^[10].

2. Рост. Данная стадия отличается развитием деятельности организации, расширением штата. Приток новых кадров создает угрозу размывания принятых ориентиров и зародившейся организации. Персонал усвоил первичные ценности и нормы, но здесь начинается борьба за власть и как формальную, так и неформальную. Крайне важно формировать принципы управления персоналом, учитывать компетенции персонала и приверженность основным культурным ценностям^[11]. Если руководство не справится с кризисом, то нервная напряженность в организации изнутри сможет разрушить организацию, то повлияет на рост текучести кадров. По-прежнему невысокий уровень сплоченности коллектива, процессы все еще не формализованы. Поэтому от руководства требуется умение оперативного устранения источников разрушения формируемой организационной культуры^[12].

3. Зрелость. Организация укрепила свои позиции на рынке, организационная культура оформилась, сложилась определенная система управления, выработан соответствующий стиль управления, последовательно реализуется разработанная кадровая политик. Здесь коллектив постоянно вырабатывает систему норм, происходит перемена ценностей от перемен внешней среды. Данная стадия интенсивного роста и постоянного прогресса. Формируется обучение кадров, требуется высокий уровень сплоченности и лояльности. Наблюдается средний уровень формализации бизнес-процессов – демократичное лидерство. На данной стадии важно управление изменениями, которое препятствует статичности, способствует гибкости и адаптивности.

4. Угасание. На данной стадии организация определила и окончательно сформировала нормы и ценности, прекратила поиск новых технологий, функционирует по отлаженным методикам и схемам. Процессы отличаются высоким уровнем бюрократизма. Коллектив достигает наивысшего уровня сплоченности. Лидерство демократичное. Стратегия управления постепенно исчерпывает себя. При условии смены ключевых лиц в руководстве, трансформации системы управления, возможен новый виток развития. Иначе организация может погибнуть ввиду закрепленных моделей поведения и прекращения адаптации к изменениям во внешней среде. Начинается текучесть кадров, уровень сплоченности понижается, поэтому начинаются кризисы, при этом степень формализации также снижается. Для выживания организации требуется авторитарный стиль нового руководства. Внедрение изменений будет проходит с минимальными сложностями, поскольку на стадиях роста были привиты ценности развития, творчества, самосовершенствования, был развит кадровый потенциал и была сформирована мотивация на достижение целей^[13]. Таким образом, при условии правильного управления организация снова возродится.

Выводы. В современном менеджменте персонала преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Жизнь организации протекает по определенным стадиям, этап формирования сменяет стадия активного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организация правильно управляет персоналом, то она может миновать стадию спада, пройти несколько циклов развития. Каждый этап характеризует конкретные ценностные установки кадров, их ориентацией в организации. Для зарождения характерно внимательное отношение к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада сотрудников, для следующего – максимальная формализация работы, затем – развитие кадрового потенциала, а далее – бюрократизация и спад всякой активности.

2. анализ жизненного цикла и особенностей управления персоналом на примере ООО «Агроторг»

2.1. Общая характеристика ООО «Агроторг»

«Пятерочка» представляет собой одно из направлений розничных сетей компании Х5 Retail Group. Сеть магазинов под брендом «Пятерочка» зарегистрировано в качестве юридического лица от ООО «Агроторг». Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Агроторг». Бренд «Пятёрочка» основана в 1998 г., первый магазин торговой сети открылся в 1999 г. в Санкт-Петербурге. В 2013 г. стартовал ребрендинг, а также произошла смена позиционирования и масштабная программа обновления торговой сети.

ООО «Агроторг» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. Основной ОКВЭД: Розничная торговля фруктами, овощами и картофелем. Ассортимент торговой сети «Пятерочка» включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. «Пятерочка» продолжает развитие собственной торговой марки (СТМ).

Количество универсамов, работающих под управлением компании, составляет 11 225 (данные на 23.01.18 г.). Торговая сеть предлагает качественные свежие продукты, непродовольственные товары и регулярно проводит выгодные промо акции и другие маркетинговые мероприятия. Ассортимент магазинов насчитывает в среднем 4 000 товарных позиций, при этом средняя торговая площадь магазина составляет 387 кв.м. Чистая розничная выручка за 2017г. составила 1 000 863 млн руб^[14].

Магазины «у дома» предлагает товары в низком и среднем ценовом сегменте. В 2017 году ассортимент магазинов «Пятерочка» был расширен в том числе и за счет российской продукции. Так число наименований продукции местных производителей было увеличено на 15%, а оборот такой продукции—на 45%.

Компания имеет дивизиональную структуру управления (см. организационную структуру Центрального дивизиона в Приложении 1), разделенную по географическим принципам. Каждый дивизион делится на кластеры. Кластеры в дивизионе также разделены по географическому принципу.

Представленная линейно-функциональная структура дивизиона достаточно степени соответствует целям и задачам развития организации и создает платформу для эффективной организации процессов управления персоналом. Директор дивизиона несет персональную ответственность за правильную организацию работу. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Фактическая численность персонала в Центральном дивизионе составляет 2 тысячи человек. Можно отметить следующие характерные особенности структуры управления в дивизионе: