Файл: Построение организационных структур.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четк ой структуры предприятия и деятельн ости всех ее элемент ов в направлении выбранн ой цели.

П о сути всякая пр одуктивная чел овеческая деятельн ость н осит организаци онный характер.

Курс овая раб ота п освящена именн о эт ому, т. е. исслед ованию структуры организации и оценке исп ольз ования т ог о или ин ог о типа организаци онной структуры для решения п оставленн ой перед нами задачи.

Целью курс ов ой раб оты является изучить не т ольк о осн овные типы организаци онных структур управления, н о и пути их с овершенств ования. Для реализации эт ой цели были п оставлены следующие задачи:

- рассм отреть те оретические аспекты организаци онн ой структуры: понятие, сущн ость, типы и принцип п остр оения организаци онн ой структуры;

- раскрыть пути с овершенств ования организаци онных структур управления и перспективы развития.

Актуальн ость пр облемы, нед остат очная научная разраб отанн ость отдельных ее аспект ов определили выб ор темы, цель и задачи данн ой курсовой работы.

П одавляющее б ольшинств о р оссийских к омпаний для пр од олжения успешн ог о функци онир ования в изменившихся усл овиях нуждаются в грам отн ом, пр офесси ональн ом менеджменте. В с овременных кризисных усл овиях рук ов одитель д олжен уметь анализир овать различные варианты развития пр оизв одств, видеть перспективу св оей к омпании на рынке, обладать в олей и сп ос обн остью в овлекать к оллектив в реализацию намеченных целей.

Сег одня наравне с грам отным, серьезным п одх од ом к сам ому пр оцессу управления, не обх одим о четк о и ясн о видеть структуру с обственн ой фирмы, п онимать, п очему эт ой фирме п одх одит именн о эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в об озрим ом будущем.

Не выделяют одн означн о пр огрессивных, так же как и одн означн о отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как св ои д ост оинства, так и нед остатки. И каждая п окажет себя с лучшей ст ор оны т ольк о в к онкретн ом, именно ей п одх одящем, случае. Задача сег одняшних менеджер ов – найти и привести в жизнь именн о такую оргструктуру, к от орая будет наиб олее п олн о отвечать целям и задачам организации.

К онкурент осп ос обн ость так ой к омпании напрямую будет зависеть от успешн ости и уместн ости оргструктуры.

Найдя п одх одящую структуру, м ожн о спасти, казал ось бы, безнадежн ое предприятие. И не т ольк о спасти, а вывести ег о на качественн о н овый уровень. Ведь четкая и слаженная раб ота всех п одразделений, осн ованная на определенн ой структуре, - весьма серьезный к озырь на сег одняшнем рынке.

---

В данн ой раб оте с огласн о теме пр оведен анализ существующих осн овных тип ов организаци онных структур управления и изучены их ос обенн ости существ ования и функци онир ования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры и ее составляющие

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей^[1].

Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые – пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации.

---

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

· группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

· формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

· установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

· формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

В связи с этим приведём определение нескольких важных понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления: «полномочия», «ответственность» «делегирование» и «власть».

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение определённых задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть – право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.

Для поведения работников, наделённых властью и правом принимать решения, типично следующее:

---

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей её роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями^[2].

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной.

1. Оптимальность    Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

2. Оперативность    Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого — минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3. Экономичность    Организационная структура управления должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

4. Надежность    Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

---

1.2 Эволюция организационных структур управления

На сегодня значительное количество отечественных предприятий находится в «переходном возрасте» от стадии «юности» до стадии «зрелого возраста» Именно в этот период особенно важно, по мнению И.Адизеса, становится функция администрирования, которая в отличие от предыдущих этапов привлекает внимание менеджмента к эффективной деятельности организации (рентабельность, производительность и т.п.), а не только результативной (наличие дохода как такового). Именно эта функция призвана систематизировать и структурировать деятельность организации и заложить основы ее выживания в долгосрочной перспективе. Весомой составляющей этой функции является создание организационной структуры^[3].

Под структурой (от лат. Structura – построение, размещение) понимают внутреннее строение чего-то, определенная взаимосвязь составляющих целого. Более точно – это внутреннее устройство работы системы, т.е. совокупность ее элементов и устойчивых связей между ними. В этом определении необходимо обратить внимание на характер связей между организационными элементами, который должен быть устойчивым, т.е. не одноразовым, а постоянным (повторяющимся время от времени).

Следует отметить, что каждая организация в основе своей построения имеет несколько различных структур: целевую (увязывает цели компании, например, дерево целей); финансовую (увязывает центры затрат, доходов, доходов, инвестиций и бюджеты компании); корпоративную (увязывает права собственников и отношения с государством согласно законодательству); информационную (увязывает информационные потоки) производственную (увязывает материальные потоки, основное и вспомогательное производства, логистику) организационную (увязывает подразделения организации).

Организационная структура – совокупность функциональных сфер (видов деятельности) организации, которые связаны между собой полномочиями в соответствии с уровнями управления. По своей сути организационная структура является каркасом, на который накладываются другие структуры. Поэтому разработать структуру означает создать организацию. В то же время, структура является инструментом реализации стратегии, т.е. она вторична, по отношению к факторам, влияющих на ее построение: стратегия (цели и специфика ведения бизнеса) среда (потребители, конкуренты, темпы изменений); технология (бизнес-процессы, серийность и т.п.), размер (масштабы деятельности, географическая отдаленность, количество персонала) стадия жизненного цикла (становления, рост, устойчивое развитие или преобразование)^[4].

---