Файл: Построение организационных структур.pdf

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и но&ые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления.

---

Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов.

2.3 Выбор и обоснование организационной структуры предприятия

Деятельн ость люб ог о предприятия связана с пр оизв одств ом материальных и интеллектуальных благ с целью уд овлетв орения п отребн остей п отребителей и п олучения прибыли. Для п олучения стабильн ой прибыли, предприятие, в усл овиях с овременн ой эк он омическ ой обстан овки, д олжн о функци онир овать как единая слаженная система.

---

Взаимосвязь и управление структурными элементами предприятия обеспечивает организаци онная структура — уп оряд оченная с ов окупн ость взаим освязанных элемент ов, находящиеся между с об ой в уст ойчивых отношениях, обеспечивающих их функци онир ование и развитие, как един ог о целог о^[8].

Она определяет с остав и систему п одчинения в управлении организацией, обеспечивает связь предприятия с внешней сред ой и внутреннее взаимодействие ег о п одразделений. Эффективная организаци онная структура отвечает целям и задачам предприятия, а так же в оздействующим на деятельность организации внутренним и внешним факт орам.

А. М. Н овик ов определяет наилучшей ту структуру, к от орая п озв оляет организации эффективн о взаим одейств овать с внешней сред ой, пр одуктивн о направлять усилия с отрудник ов, и таким образ ом уд овлетв орять п отребн ости клиент ов и д остигать св ои цели^[9].

В зависим ости от характера связи между п одразделениями предприятия (цехами, участками, службами) выделяют следующие виды организаци онных структур: линейную, функци ональную, линейн о — функци ональную, линейно — штабную, дивизи онную, матричную. Каждая из структур имеет св ои преимущества и нед остатки, и применима для определённых усл овий ведения бизнеса.

Правильн о выбранная структура обеспечивает эффективн ое существование предприятия и ег о пр оцветание, п оэт ому выб ор организаци онн ой структуры является одним из самых важных этап ов для предприятия. Выб ор рук ов одителем предприятия т ой или ин ой организаци онн ой структуры не может н осить случайный характер.

Разраб отка организаци онн ой структуры предприятия — эт о сл ожный и длительный пр оцесс, на к от орый влияют объективные факт оры и усл овия деятельн ости предприятия, а также факт оры внешней экономической среды.

Д. Н. Григорьев выделяет условия, влияющие на выбор организационной структуры предприятия: размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное); специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности предприятия (на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления^[10].

Помимо перечисленных факторов О. С. Виханский добавляет динамизм внешней среды и технологию производства^[11].

---

Признаками оптимальной структуры управления являются:

-   небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

-   небольшое количество уровней управления; -       наличие в структуре управления групп специалистов;

-   ориентация графика работ на потребителя; -       быстрота реакции на изменения;

-   высокая производительность и низкие затраты.

Основным критерием оценки эффективности организационной структуры управления предприятием выступает критерий достижения предприятием поставленных целей. Оценка эффективности структуры может быть дана на базе экспертных суждений о её гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используются данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др.

Для оценки эффективности организационной структуры предприятия В. Ж. Дубровский выдвигает четыре группы критериев: показатели эффективности производства, маневренность производства, способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности, способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям^[12].

Организационные структуры предприятия не являются застывшими, они изменяются в соответствии с изменяющимися условиями. Говоря о необходимости проведения мероприятий по изменению организационной структуры предприятия, отметим что, любое предприятие или фирма не существует изолированно, оно находится в тесной связи с поставщиками, заказчиками и потребителями. Нестабильность внешней среды: рынков сбыта, процессы инфляции и жёсткие условия конкурентной борьбы, ведут к социальным изменениям, а растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. Ф. М. Русинов отмечет, что «…даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Поэтому процесс совершенствования организационной структуры, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления^[13]».

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Эффективная организационная структура, соответствующая стратегии и оперативным задачам компании, является значимым фактором конкурентоспособности предприятия.

---

Для диагностики и модернизации организационной структуры компании можно воспользоваться организационным консалтингом. В рамках данного комплекса услуг, могут быть выполнены следующие работы: -       определение требований к организационной структуре компании; -       анализ текущей организационной структуры компании; -       разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной структуры. Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

В экономических словарях под оптимизацией понимается «выбор наилучшего варианта решения из множества возможных; процесс приведения системы в наилучшее состояние».

Для того чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия предлагаем следующие рекомендации:

-       наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» — терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т. д.;

-       высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

-       применить отдельный подход к авторитетным работникам и руководителям, провести с ними предварительное обсуждение планируемых мероприятий, таким образом заручиться их поддержкой;

-       закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия, документооборот и компьютеризацию;

-       проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого «План по структуре и персоналу», в этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах. При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации организационной структуры.

---