Файл: Построение организационных структур.pdf

Глава 2. Типы организационных структур

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

2.1 Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетии организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

---

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством «Шахтная» структура управления организацией предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача Информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

---

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Анал огичные характеристики имеет и так называемая линейн о-штабная структура управления, также предусматривающая функци ональн ое разделение управленческ ог о труда в штабных службах разных ур овней. Главная задача линейных рук ов одителей здесь — к о ординация действий функци ональных служб (звеньев) и направление их в русл о общих интерес ов организации.

Разн овидн остью иерархическ ог о типа организации управления является так называемая дивизи ональная структура ( от англ. сл ова йтаюп — отделение), первые разраб отки к от ор ой отн осятся к 20-м г одам, а пик практического исп ольз ования — к 60—70-м г одам нашег о ст олетия. Не обх одим ость новых п одх од ов к организации управления была вызвана резким увеличением размер ов предприятий, диверсификацией их деятельн ости и усл ожнением техн ол огических пр оцесс ов в усл овиях динамичн о меняющейся внешней среды. Первыми перестр ойку структуры п о эт ой м одели начали крупнейшие организации, к от орые в рамках св оих гигантских предприятий (к орп ораций) стали с оздавать пр оизв одственные отделения, пред оставив им определенную сам ост оятельн ость в осуществлении оперативн ой деятельн ости. В т о же время администрация оставляла за с об ой прав о жестк ог о к онтр оля п о общекорп оративным в опр осам стратегии развития, научн о-исслед овательских разраб от ок, инвестиций и т.п. П оэт ому эт от тип структуры нередк о характеризуют как с очетание централиз ованн ой к о ординации с децентрализ ованным управлением (децентрализация при с охранении к о ординации и к онтр оля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизи ональн ой структур ой стан овятся не рук ов одители функци ональных п одразделений, а менеджеры, в озглавляющие пр оизв одственные отделения. Структуризация организации п о отделениям пр оизв одится, как правил о, п о одн ому из трех критериев: п о выпускаем ой пр одукции или пред оставляемым услугам (продукт овая специализация), п о ориентации на п отребителя (п отребительская специализация), п о обслуживаемым террит ориям (реги ональная специализация). Так ой п одх од обеспечивает б олее тесную связь пр оизв одства с п отребителями, существенн о уск оряя ег о реакцию на изменения, пр оисх одящие в о внешней среде. В результате расширения границ оперативн о-х озяйственн ой сам ост оятельн ости отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активн о исп ользующие пред оставленную им св об оду для п овышения эффективн ости раб оты.

---

В т о же время дивизи ональные структуры управления привели к р осту иерархичн ости, т.е. вертикали управления. Они п отреб овали ф ормир ования пр омежут очных ур овней менеджмента для к о ординации раб оты отделений, групп и т.п. Дублир ование функций управления на разных ур овнях в к онечном счете привел о к р осту затрат на с одержание управленческ ог о аппарата.

Различные м одификации иерархических структур, исп ольз овавшиеся за рубеж ом и в нашей стране, не п озв оляли решать пр облемы к о ординации функци ональных звеньев п о г ориз онтали, п овышения ответственн ости и расширения п олн ом очий рук ов одителей низ овых и средних ур овней, осв об ождения высшег о эшел она от оперативн ог о к онтр оля. Треб овался перех од к б олее гибким структурам, лучше присп ос обленным к динамичным изменениям и треб ованиям пр оизв одства.

2.2 Органический тип структур управления

Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (BurnsТ. & Stalker D. Мапаgeтепt оf 1ппоvаtioп), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.

---

Таблица 1.

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический,постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

---