Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

При использовании такой системы важным представляется различение показателей, измеряющих полученные результаты, и показатели, которые характеризуют процессы, благоприятствующие достижению этих результатов. Необходимо произвести увязку обеих категорий показателей, потому что для осуществления первых (к примеру, производительности определенного уровня) должны быть реализованы вторые (к примеру, обеспечение заданного уровня загрузки машин и оборудования). В практической деятельности, менеджеры обычно более ориентированы на показатели первой категории.

Сбалансированная система показателей может характеризовать темы, имеющие стратегическое значение. Текущие задачи, которые еще называют диагностическими, охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические, проверки корреляции между фактическими и намеченными показателями, исследуются другими информационными системами. Хотя, в практической деятельности, происходит размывание границ между зоной ответственности различных информационных систем (см. Приложение 2).

И, в конце концов, наличие новой системы является базой для формулирования предположений касательно постановки целей фирмы и установление взаимосвязи между ними. Разработанные целевые связи проходят проверку и подвергаются исследованиям в процессе обучения. По результатам этого процесса целевым связям дается количественная оценка ^[43].

2. Применение процессного подхода на примере систем управления предприятием Business Studio и ELMA BMP

2.1 Моделирование бизнес-процессов

Использование процессного подхода предполагает в качестве первого этапа моделирование процессов, которые протекают на предприятии, с этой целью применяются различные нотации. Пример моделирования процесса представлен на Рис. 2^[44].

Рис. 2. Моделирование бизнес-процессов на предприятии

После того, как графическая модель бизнес-процесса построена, определяются данные, с которыми осуществляется работа в рамках бизнес-процесса, и производится настройка операций бизнес-процесса. Например, в случае пользовательских задач определяется, с какими данными работает исполнитель, какие данные он должен предоставить по выполнению задачи и какие действия должен выполнить (Рис. 3).

Рис. 3. Назначение параметров задачи

Следующим этапом становится использование модели, которое предполагает автоматическое формирование задач для сотрудников, в данном случае с указанием ответственных сотрудников (Рис. 4).

Рис. 4. Задачи сотрудников

Отслеживание положения процесса и полный мониторинг позволяет во время вносить корректировки или останавливать процесс (Рис. 5, Рис. 6).

Рис. 5. Мониторинг исполнения задач

Рис. 6. Параметры, отображаемые по процессу при ведении мониторинга

В процессе мониторинга или же при выполнении процесса возникают предложения по коррекции процесса для его оптимизации, система позволяет проводить такую коррекцию (Рис. 7).

Рис. 7. Оптимизация бизнес-процесса

Кроме этого, оценка возможной оптимизации процесса может проводиться и без самого проведения процесса, а посредством имитационного моделирования.

2.2 Построение системы ключевых показателей

Построение системы ключевых показателей эффективности и системы сбалансированных показателей требует поэтапного исполнения. Выделяют всего шесть этапов^[45]:

• конкретизация стратегических целей;
• использование причинно-следственных цепочек для связи целей;
• выбор показателей и оценка их целевых значений;
• связывание бизнес-процесса и показателя;
• выделение мероприятий стратегического характера;
• анализирование собранной информации об исполнении.

Процесс конкретизации целей строится на принципах структурирования целей и разделения основных целей на более конкретные подцели как видно из Рис. 8.

Рис. 8. Выделение целей в направлении Финансы

Стратегические цели отражают возможные результаты деятельности, к которым стремится предприятие. Выделение целей требует выполнения некоторых принципов, которые позволят в дальнейшем провести реальный анализ, поэтому число целей должно быть оптимальным. Под оптимальностью понимается освещение достаточного количества целей для всесторонней оценки деятельности, но отсутствие перегруженности малыми целями, которые не позволят выделить тенденции развития^[46].

Кроме этого выдвигаются требования к самим целям, что связано с возможностями оценки показателей достижения целей в дальнейшем. Как основные можно выделить следующие критерии: измеримость цели; возможность влияния на результат цели; цели для отдельных элементов подчинены основной цели организации.

Цели, поставленные перед организацией, не могут быть достижимы поодиночке, так как просматривается взаимосвязь целей и взаимное влияние друг на друга. Выделение связей происходит на базе причинно-следственной цепи, отражающей взаимодействие связей. Все цели, которые не становятся звеньями такой цепи, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь при необходимости распространяется и на нижние уровни управления путем перехода к тактическим и операционным целям. В удобной графической форме взаимодействие целей освещается в стратегической карте (Рис. 9)^[47].

Рис. 9. Пример стратегической карты

Степень достижения цели может быть выражена соответствующим показателем. Показатели вносят конкретику в процесс оценки достижимости, указание значений показателей становится возможным благодаря корректной постановке целей с учетом их измеримости. Особо важным является аспект указания значений показателей, которые будут использоваться в качестве эталонных, без таковых стратегическая карта не имеет практического смысла.

Разработка показателей проходит с учетом баланса периодов стратегических целей (обычно 3-5 лет) и тактических (1 год), на основе опережающих показателей и общей оценке за годовой период. Связь показателя и цели устанавливается на стратегической карте Рис. 10.

Рис. 10. Указание показателей для целей стратегической карты

Например, как видно из Рис. 10 увеличение количества клиентов можно очевидно оценить характеристиками – количество клиентов, количество привлеченных клиентов^[48].

Существуют варианты распределения стратегических целей, которые нельзя выразить посредством процессов протекающих внутри предприятия.

Главная ценность оценок состоит в сравнении плановых и фактических показателей за отчетный период, построенная система показателей должна позволять проводить расчет показателя на базе данных отчетного периода. Показатель должен попадать в интервал между нижним и верхним уровнем оценки. Изменение показателя свыше этого уровня считается критичным, в не зависимости от того в каком направлении происходит улучшение показателя в сторону повышения степени достижимости или наоборот.

Для каждого показателя выбирается свой отчетный период сравнения. Так в таблице 2 и на Рис. 11. представлено сравнение стратегического показателя количества клиентов за 2011 год, на основе целевого показателя на 2014 год.

Таблица 2

Параметры показателя количество клиентов

Рис. 11. Сравнение планового и фактического показателя за год

Или затраты на одного клиента, которые рассчитываются по месяцам, что видно из таблицы 3 и Рис. 7.

Таблица 3

Параметры показателя затраты на привлечение клиентов

Рис. 12. Сравнение планового и фактического показателя по месяцам

Учет всех этих характеристик позволяет построить эффективную систему сбалансированных показателей в системе Business Studio. Представленная система позволяет не только регламентировать выполнение или не выполнение плановых показателей, но и проводить имитационное исследование на базе разработанных показателей организации. Фактически проверять возможности реализации новых решений без прямого внедрения их в жизнь, что дает значительную экономию ресурсов предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы целью, которой было рассмотрение процессного подхода и технологий использования этого подхода в системах управления предприятием Business Studio и ELMA BMP, были решены основные задачи исследования.

Рассмотрение понятия процессного подхода выявило некоторое разночтение в определениях, которое можно обобщить следующим образом: «процессный подход это рассмотрение деятельности по обеспечению выполнения управленческих функций в виде процесса, который требует затрат ресурсов и времени». Процессный подход наилучшим образом отражает взаимосвязи и взаимозависимости функций управления- рассмотрение системы ключевых показателей эффективности;

Основываясь на полученных результатах исследования понятий выявлено, что под показателем процесса управления чаще всего понимается: некоторый качественный или количественный параметр, который характеризует объект управления. Система показателей определяется как набор взаимосвязанных показателей, определенных для нескольких уровней управления.

Выделены категории показателей:

• • общие индикаторы, отражающие уровень компании;
  • стратегические показатели уровня компании;
  • показатели характеристики операционной эффективности.

Среди существующих систем показателей самое большое распространение получила система сбалансированных показателей. Основой для современного варианта системы сбалансированных показателей стала система ключевых показателей эффективности.

Система ключевых показателей эффективности – это индикаторы достижения целей. Система ключевых показателей эффективности отражает эффективность и результативность процессов, действий и функций управления, позволяет осуществлять планирование и анализ деятельности в различных областях управления организации.

Особенностью обновленной системы сбалансированных показателей является опора на структуру ключевых показателей эффективности и совмещение этой структуры с причинно-следственными связями между стратегическими целями, которые заключены в инструмент стратегической карты.

Переход в большинстве показателей на числовые индикаторы, которые сделали стратегические цели измеримыми, перенес оценки достижимости целей из субъективной области экспертов в область информационных систем управления предприятием. Выделился новый класс систем называемых Business Performance Management (BPM, управление эффективностью бизнеса) работа которых строится на использовании систем показателей управления процессами.

Новые системы позволяют не только проводить оценку показателей управления процессами, но и использовать методики имитационного моделирования для прогнозирования результатов деятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акперов И. Г. Информационные технологии в менеджменте: учебник для студ. вузов по направлению "Менеджмент" и по спец. "Менеджмент организаций" / И. Г. Акперов , А. В. Сметанин , И. А. Коноплева - М.: ИНФРА-М , 2013. - 400 с.: - Высшее образование – бакалавриат.
2. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций (радикальные и подрывные инновации - хайтек-маркетинг) Учебник. / В.П. Баранчеев. - М.: ООО фирма «Благовест-В», 2012. - 232 с. 
3. Боловинцев Ю.А. Системный подход к исследованию планирования стратегической деятельности организации // Российское предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 30-40.
4. Боровик И.В. Сбалансированная система показателей в условиях кризиса // Рос. предпринимательство. – 2009. – № 9 (Вып. 1). – С. 44–48.
5. Волков А.И. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей. // Рос. предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 41-47.
6. Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования // Креативная экономика. — 2012. — № 10 (71). — c. 126-135. 
7. Информационные технологии в управлении персоналом: учеб- ник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Д. Романова, Т. А. Винтова, П. Е. Коваль, П. А. Музычкин. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 291 с. — Серия : Бакалавр. Прикладной курс.
8. Казаковцева Н.Ю. Особенности информационного обеспечения разработки стратегий развития предприятий // Креативная экономика. — 2013. — № 4 (76). — c. 18-22. 
9. Кафиатулова Э.М. Формирование сбалансированной системы показателей для розничной торговой сети. // Рос. предпринимательство. – 2011. – № 6. – С. 154-159.
10. Михеев А.Г. Применение процессного подхода к управлению финансовыми ресурсами кредитной организации // Прикладная информатика. – 2014. – № 2. – С. 49-53.
11.  Наумов А.В., Яхудина Н.А. Стратегическое планирование в вертикально-интегрированных компаниях // Российское предпринимательство. – 2012. – № 4 (202). – c. 56–64
12. Постникова Т. В. Оценка ключевых показателей эффективности на примере интегрированной цепи поставки. // Наука и образование. – 2012. – № 10. – С. 74-79.
13. Прощенко Е. А. Автоматизация учета контроля качества и профилактики брака выпускаемой продукции компании «Окна-Эталон» / Е. А. Прощенко // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 66-69.
14. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.
15. Салюков В.Н. Сбалансированная система показателей как эффективный метод управления реализацией продукции. // Рос. предпринимательство. – 2014. – № 15(Вып. 261). – С. 39–46.
16. Черников Б. В. Информационные технологии управления: Учебник / Б.В. Черников. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. - 368 с.: ил.; 60x90 1/16. - Высшее образование.
17. Чжоп Енхан, Д. Кувалин Финансовый контроль реализации маркетинговых стратегий // Маркетинг. – 2012. – № 6 (109). – С. 115–125.
18. Агапов А. Информационные системы и технологии ERP в управлении цепями поставок // Технологии бизнеса. URL: www.erpkrsk.ru. (Дата обращения 21.11.2015).
19. Америди Ю. Что такое BPM система? // Предложения ЦМД-СОФТ URL http://www.cmdsoft.ru/information_systems/bpm/system/ (дата обращения 21.11.2015).
20. ELMA-BPM. URL http://www.elma-bpm.ru/ (дата обращения 21.11.2015).
21. Business Studio. URL http:// www.businessstudio.ru (дата обращения 21.11.2015).