Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

При разработке системы показателей необходимо учитывать стратегию развития предприятия. Стратегия определяется владельцами предприятия и должна быть учтена при создании системы целей и показателей^[27].

Можно привести три группы показателей (таблица 1). Данная классификация важна при проверке и уточнении применяемой на предприятии системы показателей^[28].

Таблица 1

Группы показателей

Общие индикативные показатели уровня компании определяет общий уровень состояние предприятия как объекта управления. Так как они находятся вне зависимости от ограниченного числа конкретных процессов, то с их помощью нельзя разработать и применить конкретные управленческие решения, изменяющие их. Вообще, показатели, применяемые с целью управления предприятием в целом, носят индикативный характер^[29].

Вторая группа является набором показателей, которые непосредственно характеризуют достижение предприятием стратегических целей. При четкой формулировке этих целей и внятном определении методов по их достижению (отсутствие общих формулировок типа «увеличение продаж»), такие показатели имеют конкретный характер и вполне понятны. Немаловажно, что такие показатели служат отражением результатов по внедрению решений на уровне предприятия, которые понятны руководству. При нечетком выражении стратегии предприятием характер таких показателей становится индикативным.

Показатели третьей группы характеризуют операционную эффективность. Они могут рассчитываться и анализироваться независимо от того, есть у компании стратегия или нет. Необходимо повышать эффективность деятельности компании, поэтому и показатели этой группы нужны для целей управления. В отдельных случаях данные показатели могут использоваться для анализа достижения стратегических целей, но  в основном они ориентированы на принятие конкретных решений по отношению к процессам компании^[30].

Типичным для  российских компаний  является то, что у них есть индикативные показатели, которые можно частично использовать для контроля достижения стратегических целей (хотя стратегии может и не быть, либо она нечетко сформулирована). Есть также показатели для оценки операционной эффективности, но ни не увязаны со стратегическими целями компании^[31].

Итак, «конкретные» показатели, в отличие от индикативных, имеют четкую прослеживаемую зависимость от конкретных процессов  и позволяют принимать управленческие решения по их реорганизации.  Чем детальнее рассматривается деятельность, тем более конкретными будут показатели, которые ее характеризуют.

Система показателей должна обеспечивать измерение операционной эффективности независимо от стратегии. Независимо от того, есть ли у компании  четко сформулированная стратегия, необходимо измерять операционную эффективность процессов компании.

Система показателей должна давать возможность измерять удовлетворенность клиентов компании^[32].

Существуют прямые и косвенные методы такой оценки.  К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких показателей, как:

Общий объем продаж компании;

Объем продаж отдельному потребителю (крупному);

Увеличение числа клиентов;

Длительность деловых связей;

Количество повторных обращений.

На практике целесообразно сочетать прямые и косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов. К примеру, часто основным критерием удовлетворенности  служит рост объема продаж. Но когда этот критерий  начинает демонстрировать снижение показателя, приступать к анализу причин снижения удовлетворенности клиентов может быть поздно.

Необходимо использовать комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса, т.е. рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий:

Показатели, измеряемые деньгами (например, затраты на процесс);

Показатели времени (например, время выполнения процесса);

Технические показатели (например, доля дефектов).

Выбор и оптимизация показателя только одной категории может вызвать одновременное ухудшение показателя другой категории.

Каждый показатель должен использоваться для принятия управленческого решения, поэтому целесообразно снижать их количество в системе показателей компании.  Те показатели операционной эффективности, по которым решений не было, необходимо проанализировать и оценить, насколько они нужны для управления^[33].

Важно разработать систему показателей с учетом сквозных процессов компании. При разработке системы показателей  необходимо учитывать ЦСЦ (или сквозные процессы). Если вертикальную иерархию показателей строить без учета  таких процессов, то полученная система будет отражать структурное деление компании и ориентироваться на оценку деятельности функциональных подразделений. В такой системе будет отсутствовать Университет, чего не происходит, если при разработке системы показателей учитываются сквозные процессы^[34].

1.3 Система ключевых показателей

KPI (Key Performance Indicators) - это ключевые показатели эффективности работы предприятия. Показатели KPI представляют собой измерители достижимости поставленных целей. KPI образуют систему, которая может быть использована для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. KPI также используются для анализа и планирования всех областей управления организацией: бизнес–процессов, технологических процессов в сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и т.д. С помощью системы KPI последовательно доводятся до персонала стратегические цели компании, и контролируется их достижение^[35].

Распределение KPI по уровням организационной структуры гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании происходит согласно целям предприятия, определенным руководством. Соответствие KPI целям предприятия в свою очередь повышает управляемость организацией в целом.

KPI являются также инструментом измерения работы каждого отдельного сотрудника, позволяя, таким образом, создать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Показатели KPI, кроме того, служат индикаторами "правильности" бизнес-процессов организации. KPI могут выступать в качестве параметров бизнес-процессов (например, среднее время выполнения какой-либо задачи может являться KPI). В сочетании с заданным нормативным значением показателя процесса фактическое значение параметра бизнес-процесса и их сравнительная характеристика дают представление об эффективности протекания процесса в организации^[36].

Применительно к процессному управлению система показателей KPI тесно связана с формализованными бизнес-процессами организации. Система показателей KPI может использоваться совместно с продуктами класса  BPMS , которые автоматизируют бизнес-процессы и служат для обеспечения выполнения целей организации. Как правило, KPI применяются там, где уже существует развитая информационная система – в этом случае происходит встраивание показателей в бизнес-процессы компании.

KPI, однако, служат повышению эффективности деятельности предприятия лишь в том случае, если на этом предприятии принят верный подход к использованию данных показателей. KPI необходимо анализировать — один лишь подсчет ряда параметров не приведет к решению проблем. Кроме того, не следует считать, что набор KPI фиксируется для каждой компании раз и навсегда — напротив, их необходимо периодически пересматривать.

Кроме того, система KPI должна быть единой для всех подразделений предприятия, чтобы исключить возможность возникновения противоречий. И, наконец, чтобы показатели KPI действительно работали на компанию, они должны быть не слишком многочисленными и достаточно простыми, поскольку они должны доводиться до конкретных участников процессов, протекающих в организации^[37].

Функциональная архитектура классической BPM-системы складывается из трех составных частей. Первая часть - Хранилище данных. Это базис BPM-системы^[38]. В нем консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей Головного офиса и филиалов организации, из дочерних компаний. Вторая составляющая решения - набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третья компонента BPM - средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в Хранилище^[39].

BPM системы объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей^[40].

Рис. 1. Этапы и инструменты цикла корпоративного управления

В чем же преимущества и новизна BPM-подхода? Дело в том, что BPM-система предназначена для поддержки полного цикла управления компанией. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса (см. Рис. 1).

Таким образом, с помощью BPM-системы создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления банком на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода систем автоматизации управления масштаба корпорации от изолированного решения отдельных управленческих задач.

1.4 Система сбалансированных показателей

К главным недостаткам показателей, которые применяются в практике управления предприятия, можно отнести то, что они выражаются в денежной форме, поэтому не могут отразить целый ряд немаловажных факторов этой деятельности. В связи с этим американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном было произведено исследование функционирования измерительных систем в сфере результатов хозяйственной деятельности двенадцати крупных компаний^[41]. По результатам исследования была сформирована концепция, которая названа сбалансированная система показателей (Приложение 1).

Концепция этой системы (Balanced Scorecard) совпадала с нуждами менеджмента иметь в наличии взвешенный инструментария монетарных и немонетарных показателей для решения управленческих задач внутри фирмы. Основной задачей является возможность адекватного ответа на четыре самых важных для деятельности любого предприятия вопроса:

• как результаты сотрудничества оцениваются клиентами (клиентский аспект);

• наличие каких процессов даст возможность занятия им исключительного положения (внутрифирменный аспект);

• за счет чего возможно достичь дальнейшего укрепления позиций на рынке (инновационный аспект и аспект обучения);

• уровень доверия предприятию акционерами (финансовый аспект).

Достижение баланса в границах новой концепции является многоплановой структурой, которая включает в себя связи монетарных величин измерения с немонетарными, связи стратегического уровня управления с оперативным, связь прошлых результатов с будущими, и связь внутренних аспектов деятельности предприятия с внешними^[42].