Файл: Социально - психологический портрет современного руководителя.pdf

Анализ научных исследований в этой области показал, что данная задача может быть решена различными методами:

1) с помощью стандартизированных анкетных опросников (например, анкеты по определению лидерско-менеджерских ролей К. Фрайлингера и И. Фишера, изложенной К. Т. Базаровой);

2) по фактическому отнесению руководителя к группе, обладающей определенными качественными характеристиками (получение дополнительного сертификата, квалификации, лицензии и т. д., например, методика психологической оценки при прохождении руководителями семинара по подготовке антикризисных управляющих для получения лицензии 1 и 2-й категории М. В. Кирсанова);

3) экспериментальные авторские методики на основе активных социально-психологических методов (например, методика А. С. Залужного, Т. В. Бендас – в работе Т. В. Бендас, авторская экспериментальная методика «Строим вместе» – в работе О. В. Белоконь);

4) по результатам применения психологических личностных опросников (например, по профилю личности лидера на основании Стандартизированного многофакторного метода исследования личности (СМИЛ) в работе П. Ю. Семенухина);

5) использование социометрического анализа группы, рейтингов (например, применение социометрического метода в работах О. В. Евтихова, Н. Б. Иглиной).

Как указывают отечественные и зарубежные авторы, одним из методов, позволяющих выявить неформальную структуру лидерства в коллективе, является социометрия – широко используемое средство «измерения» социально-психологических характеристик членов групп, в том числе лидерского статуса.

А. Ядов считает, что назначение социометрической процедуры может быть трояким:

1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

2) выявление «социометрической» позиции, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

3) обнаружение внутригрупповых подсистем – сплоченных образований. По мнению автора, надежность процедуры зависит от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и спецификой группы; устойчивость данных определяется повторным опросом, а их обоснованность – путем наблюдения реальных отношений в коллективе.

Р. Л. Кричевский считает, что «структура лидерства в любой группе характеризуется горизонтальным измерением – наличием двух ролей лидерства (деловое и эмоциональное), и, исходя из учета психологической субор-динированности отношений в системе «лидер – последователи», вертикальным измерением – наличием ранговой организации группы. Ранговая организация группы есть иерархия позиций, занимаемых отдельными ее членами в общей структуре группы, где наивысший ранг имеет лидер».

А. В. Петровский, в свою очередь, выделял социометрическую и референтометрическую процедуры, дающие возможность выяснить «социометрическую звезду» и «референтометрического лидера», т. е. наиболее авторитетного члена группы, чье мнение о значимых для группы событиях и лицах оказывается для большинства наиболее важным, за которым признается право давать значимые для всех оценки и принимать решения.

Т. М. Щеглова характеризовала лидера как члена малой группы, обладающего единством наивысшего авторитета и наивысшей популярности, указывая, что авторитет дает личности потенциальную возможность оказывать влияние, а популярность создает реальные условия для взаимодействия с членами коллектива.

Еще Я. Л. Коломинский, изучавший психологию взаимоотношений в малой группе, предостерегал от отождествления лидера и социометрической «звезды»: «звезда», т. е. наиболее эмоционально притягательный член группы, не обязательно выступает в качестве доминирующего в процессе общения... в то же время не исключено, что лидер может одновременно быть и социометрической «звездой».

Пытаясь прояснить ответы на вопросы о том, какая система межличностного выбора обусловливает выделение лидера, в каких случаях лидер и социометрическая «звезда» совпадают, А. В. Петровский делает вывод о том, что за этим в большей степени стоит деятельностный, ценностный характер межличностных отношений, объясняя это с позиций системы «субъект -– субъект – объектных отношений» (S – S – О), где группа (S) выбирает лидера (Sji), к которому она обращается, чтобы получить ориентацию к объекту (О) групповой деятельности. В этом случае симпатии или антипатии могут сопутствовать S – S – О-выбору, но не детерминируют его. По А. В. Петровскому, лидер – это наиболее референтное для группы лицо в отношении групповой деятельности (если эта деятельность сложилась и опосредствует межличностные отношения). Независимо от того, облечен ли лидер официальной властью, группа наделяет его авторитетом. Весьма вероятно, что у лидера статус референтометрической «звезды» в сфере задач групповой деятельности может сочетаться со статусом социометрической «звезды» [11, с. 503].

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что с целью определения членов коллективов, обладающих лидерским статусом, а также его наличия у руководителя возможно применение социометрической процедуры при адекватном отборе критериев, отражающих деятельностный характер взаимоотношений в коллективах.

Как правило, в отношении социометрической процедуры обследования существует тенденция к закрытости и настороженности опрашиваемых сотрудников, что приводит к формальным, недостоверным результатам. Это можно объяснить условиями жесткой субординации, спецификой правоохранительной деятельности. В связи с этим особое значение приобретают процедуры опроса и методики, предполагающие анонимное выполнение.

Всем перечисленным требованиям соответствует модифицированный вариант социометрической процедуры – программа «Мониторинг».

Процедура программы «Мониторинг» отличается от классической социометрии:

• соблюдением полной анонимности опроса (Ф. И. О. опрашиваемого не указывается), что повышает достоверность полученных сведений;
• неограниченным количеством выборов членов коллектива по критериям (выборы осуществляются в отношении каждого, т. е. непараметрический вариант социометрической процедуры), что позволяет выявить эмоциональную экспансивность каждого члена группы, сделать срез многообразия межличностных связей, не ограничиваясь «избранными» коммуникациями.

В результате социально-психологического обследования с помощью программы «Мониторинг» с высоким уровнем достоверности определяются:

• показатели уровня сплоченности сотрудников, их удовлетворенности своей профессиональной деятельностью;
• показатели психологической напряженности и конфликтности между сотрудниками, взаимности и экспансии между существующими группами;
• существующие в коллективе скрытно противоборствующие группировки, их лидеры и лица, состоящие в этих группировках;
• деловое и эмоциональное отношение сотрудников к руководителю и между собой;
• состояние социально-психологического климата;
• перечень лиц, составляющих ядро коллектива, к которым руководитель может относиться с доверием;
• перечень лиц, которые могут оказаться ненадежными в сложных ситуациях;
• профессиональный, личностный и интегральный статусы сотрудников, их характеристики;
• рейтинги руководителей и специалистов по их возможности выполнять управленческие функции;
• индивидуальный круг общения сотрудников, показатели деловых и личностных взаимоотношений между ними;
• показатели оптимального и неоптимального сочетания пар и групп сотрудников для выполнения оперативно-служебных задач.

Выводы по главе 1

Руководитель – это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.

Существуют линейные и функциональные руководители.

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

Функциональные руководители – это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т. д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

Таким образом, можно резюмировать следующее: идеальных руководителей не существует в силу субъективных и объективных факторов, однако каждому управленцу необходимо стремиться соответствовать ключевым качествам идеального руководителя.

Положительные качества руководителя способствуют установлению доверительного контакта с подчиненными, созданию благоприятного психологического климата в коллективе и организации эффективного трудового процесса.

Глава 2. Исследование социально-психологических качеств руководителя

2.1. Методика исследования социально-психологического портрета руководителя

Теоретико-методологическим основанием решения проблемы диагностики психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на вакантную должность послужили основные положения концепции организационного развития (Organization Development). Данный подход предполагает реализацию принципов уникальности организации, вовлеченности руководителя и подчиненных в реализацию процессов организационных изменений, развития организации через развитие управленческих взаимоотношений и межгрупповых процессов (К. Левин, Д. В. Ньюстром, К. Девис, В. В. Берк, П. Сеньге и др.) [4]. С точки зрения концепции организационного развития считается оптимальным вовлечение руководителя в процесс подбора персонала. Это предполагает осуществление предварительной диагностической работы с руководителем организации (отдела), максимальную конкретизацию запросов и пожеланий относительно будущего сотрудника, коррекцию пожеланий с учетом характеристик реально имеющихся кандидатов, выявление слабо осознаваемых руководителем критериев оценки успешности сотрудников, включение этих критериев в социально-психологический портрет «желаемого» кандидата и т. д.

Можно выделить следующие этапы диагностики психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на вакантную должность: составление социально-психологического портрета руководителя; диагностика кандидата на вакантную должность.

Необходимо отметить, что при составлении социально-психологического портрета руководителя мы не ориентируемся на какой-либо конкретный личностный профиль руководителя вообще (тем более что они в большинстве своем весьма абстракты и характеризуются отсутствием единого подхода к структуре личностных качеств), но стараемся дать комплексную характеристику личности конкретного руководителя, уделяя особое внимание стилю руководства коллективом, предпочитаемым методам и приемам управления, а также возможностям и особенностям выстраивания эффективных рабочих взаимоотношений с сотрудниками.

При осуществлении диагностической работы с руководителем могут быть использованы следующие методы и методики: а) полуструктурированное интервью, включающее в себя проективные вопросы и cases (позволяет определить метапрограммы клиента, предпочтения по коллективу, особенности стиля управления персоналом, характеристики поведения в конфликтных ситуациях, преобладающие способы мотивирования сотрудников и т. д.); б) психодиагностические методики, направленные на диагностику управленческих потенциалов и стилей руководства [7]; в) дополнительные методы и методики, например, диагностика личностных конструктов руководителя при помощи методики Дж. Келли [6].

Необходимо подчеркнуть, что выбор формулировок и cases для интервью может быть произвольным, в зависимости от предпочтений интервьюера, особенностей руководителя и ситуации собеседования.

Метод репертуарных решеток, разработанный на основе теории личностных конструктов Дж. Келли, позволяет посредством структурированной психологической методики выстроить систему личных биполярных конструктов руководителя (выявить свойства, отличающие более успешных подчиненных от менее успешных), не предлагая респондентам заранее установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяя им привлекать собственный опыт. Данный метод особенно полезен в целях выявления скрытых аспектов деятельности, влияющих на успешность либо неуспешность в ней. Обычно используется с руководителями, имеющими достаточное количество починенных (не менее 6), которых они могли бы сравнить по степени эффективности выполнения задач. При этом половина подчиненных считаются очень эффективными исполнителями, а другая половина неэффективными. Проводятся последовательные сравнения между работниками и описываются различия. Таким образом, выявляются характеристики, которые считаются необходимыми для успешного выполнения деятельности.