Файл: Социально - психологический портрет современного руководителя.pdf

Комплексный социально-психологический портрет руководителя, составленный на основе первого этапа диагностики, может иметь следующую структуру: 1) основные мотиваторы; 2) основные демотиваторы; 3) роль в команде; 4) иные психологические особенности руководителя (в том числе предпочитаемый тип мотивации сотрудников); 5) стиль руководства (сильные и слабые стороны). Профиль желаемого кандидата выстраивается на основе принципа соответствия либо комплементарности (дополнительности). Например, руководителю с внутренним типом референции будет более комфортно общаться с аналогичным типом сотрудника; руководитель с сильной ориентацией менеджера может испытывать потребность в хорошем исполнителе и т. д.

При диагностике кандидата на вакантную должность могут быть использованы следующие методы и методики: а) полуструктурированное интервью, включающее в себя проективные вопросы и cases (позволяет определить метапрограммы кандидата, предпочтения по коллективу, особенности структуры мотивации, характеристики поведения в конфликтных ситуациях и т. д.); б) методика определения ведущего канала восприятия информации (типа перцептивной модальности) [7]; в) иные психодиагностические методики, в том числе проективные тесты («Метод незаконченных предложений», проективные вопросы и т. д.); г) дополнительные методы и методики в соответствии с предварительным запросом руководителя.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит в том, что они в меньшей степени предполагают получение социально желательных ответов. Однако представляется необходимой адаптация проективных методик к ситуации отборочного интервью по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов (1) и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации (2). Проективные вопросы, как правило, задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову.

Проективный вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных ответов («Как вы думаете, почему человек выбирает ту или иную профессию?», «Что, на ваш взгляд, может побудить человека уволиться?», «Какой клиент является наиболее проблемным для компании?» и т. д.). Желательно обеспечить наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Предварительные запросы руководителя, обусловливающие необходимость использования дополнительных методов и методик, обычно продиктованы спецификой деятельности организации, характеристиками должности либо личным опытом руководителя. В нашей практике встречались запросы наоценку моральной нормативности поведения кандидата, склонности к противоправным действиям, способности работать в контексте высокой неопределенности внутри- и внепроизводственной ситуации и т. д. В этом случае представляется необходимым как включение дополнительных вопросов в интервью, так и применение стандартизированных опросников и методик, позволяющих составить комплексный психологический портрет кандидата (опросник Р. Кеттела 16-PF, опросник MMPI, метод портретных выборов Л. Сонди и др.).

Необходимо отметить, что выбор формулировок и cases для интервью может быть произвольным, в зависимости от предпочтений интервьюера, требований к вакантной должности, особенностей кандидата и ситуации собеседования. Желательно лишь, чтобы предлагаемые вопросы позволили оценить выраженность метапрограмм кандидата (тип референции, стремление – избегание, процесс – результат, процедуры – возможности, сходство – различие, позиционирование в рабочих отношениях, содержание – окружение, активность – рефлексивность), основные мотиваторы и демотиваторы кандидата, предпочтения кандидата по стилю руководства, а также предрасположенность кандидата к «негативным действиям» (искажение и неполное доведение до сведения руководителя значимой производственной информации; склонность к асоциальным действиям; предрасположенность к передаче третьим лицам конфиденциальной информации о компании-работодателе; мотивация «честного» поведения).

Социально-психологический портрет кандидата на вакантную должность, составленный на основе второго этапа диагностики, может иметь следующую структуру: 1) общая степень соответствия особенностей кандидата психологическим характеристикам руководителя; 2) возможные проблемы в отношениях с руководителем; 3) основные мотиваторы и демотиваторы кандидата; 4) предпочтения кандидата по коллективу (команде), роль в команде; 5) предрасположенность к «негативным» действиям; 6) иные значимые психологические особенности кандидата (в том числе преобладающий тип перцептивной модальности); 7) рекомендации руководителю относительно выстраивания эффективного взаимодействия с данным кандидатом и управления им; 8) вывод о рекомендации кандидата на данную должность.

Таким образом, реализация предложенных этапов позволяет осуществить диагностику психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на вакантную должность.

2.2. Проведение исследования и результаты

В ЗАО «Риэлтор» были изучены деловые качества следующих руководителей:

• Генеральный директор Т.Л.А.
• Заместитель Генерального директора С.Б.В.
• Начальник отдела нежилых помещений Ш.Л.А.
• Начальник отдела вторичного жилья У.Е.Н.
• Начальник отдела аренды жилых помещений П.Е.В.

Проведем теперь сравнительный анализ уровней параметра «Надежность» между изученными руководителями. Под данным параметром понимается внутренняя готовность и стремление человека длительное время с заданным качеством выполнять поставленную перед ним производственную (служебную) задачу.

Шкалирование параметра осуществлено по пятибалльной системе оценок:

• «очень высокий уровень» -5 баллов;
• «достаточно высокий» -4 балла;
• «средний» -3 балла;
• «довольно низкий» -2 балла;
• «очень низкий» -1 балл.

Результаты анализа уровня параметра «НАДЕЖНОСТЬ» в графическом виде можно представить следующим образом:

Рис. 2.1. Результаты анализа уровня параметра «Надежность»

Изучение параметра «Управленческие способности» проводилось на основе сравнительного анализа реальных деловых качеств респондентов и возлагаемых на них функциональных задач. В графическом виде его результаты можно представить следующим образом:

Рис. 2.2. Изучение параметра «Управленческие способности»

По штатному расписанию в ЗАО «Риэлтор» работает 11 менеджеров (хотя Генеральный директор Т.Л.А. при ознакомительной беседе с консультантами заявила, что в ЗАО «Риэлтор» работают 12 менеджеров). На момент проведения исследований один из менеджеров болел и не опрашивался. Тест – беседе были подвергнуты 10 менеджеров, что составило ~91% от общего количества менеджеров. Данное процентное соотношение позволяет экстраполировать полученные результаты анализа делового потенциала опрошенных менеджеров на всех работающих в отделах менеджеров. Следовательно, можно представить общую картину реальной пригодности менеджеров к выполнению возлагаемых на них функциональных задач.

В соответствии с выделенными факторами (критериями), которые в совокупности определяют пригодность человека к деятельности в качестве менеджера-риэлтора, деловые качества (деловой потенциал) менеджеров отделов в формализованном виде можно представить введя определенное шкалирование.

Само шкалирование оцениваемых параметров:

A. «Обучаемость»;

B. «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры»;

C. «Поведение в коллективе»;

D. «Управленческие способности»;

E. «Надежность»

осуществлено по пятибалльной системе оценок: «очень высокий уровень» - 5 баллов, «достаточно высокий» - 4 балла, «средний» - 3 балла, «довольно низкий» - 2 балла, «очень низкий» - 1 балл.

A. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Обучаемость».

«Обучаемость» включает в себя способность быстро усваивать информацию, необходимую для качественной реализации своих должностных обязанностей.

Рис. 2.3. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Обучаемость»

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «достаточно высокий» (выше среднего), можно сделать вывод: примерно 90% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

B. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры».

«Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры» включает в себя умение работать с людьми, эффективное общение с конкретным человеком.

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «достаточно высокий» (выше среднего) можно сделать вывод: примерно 70% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

Рис. 2.4. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры»

Рис. 2.5. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру

«Поведение в коллективе»

C. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Поведение в коллективе».

«Поведение в коллективе» включает в себя тактичность, положительную реакцию на критику, способность понимать сослуживцев и эффективно с ними взаимодействовать.

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «достаточно высокий» (выше среднего) можно сделать вывод: примерно 70% менеджеров отделов по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

D. Анализ пригодности кассиров по параметру «Управленческие способности».

Рис. 2.6. Анализ пригодности кассиров по параметру «Управленческие способности»

«Управленческие способности» включает в себя самоорганизацию, организация своего рабочего времени, умение оказывать влияние на ситуацию и т. п.

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «средний» можно сделать вывод: примерно 60% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

E. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Надежность».

«Надежность» – внутренняя готовность и стремление менеджера длительное время с заданным качеством выполнять свои функциональные обязанности.

Рис. 2.7. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Надежность»

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «средний», можно сделать вывод: примерно 90% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

В целях формализации выводной информации представляется целесообразным осуществить ранжирование кассиров по следующему алгоритму:

• «Перспективный руководитель» – обладает хорошим деловым (управленческим) внутренним потенциалом и может в дальнейшем рассматриваться как руководитель структурного подразделения;
• «Плановый резерв на выдвижение» – целесообразно рассмотреть возможность назначения на должность старшего менеджера – руководителя группы (и только с последующим включением в резерв на должность руководителя структурного подразделения);
• «Соответствуют должности» – это люди на своем месте, однако это «их потолок»;
• «Не соответствуют занимаемой должности» – по своим индивидуально-психологическим особенностям не пригодны к выполнению функций менеджера-риэлтора.

При этом, в основу определения пригодности, как уже указывалось ранее, заложена реализация принципа: «Пригоден = Надежен + Способен».

Рис. 2.8. «Перспективный руководитель» и плановый резерв на выдвижение