Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования).pdf

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Конкретная форма, функции и структура офиса управления проектами зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

1.2.Внедрение проектного офиса

После выявления проблемных зон в деятельности организации и принятия решения о создании проектного офиса для реализации портфелей проектов или крупномасштабных проектов поэтапно создается проектный офис. Его организация может состоять из трех этапов, однако они могут быть разделены на более частные второстепенные этапы. На первом этапе, необходимо однозначно сформировать целевое назначение проектного офиса, а также определить вид создаваемого проектного офиса в зависимости от установленных целей (рис. 1).

Рисунок 1. Целевые задачи проектных офисов

В зависимости от вида проектного офиса в начальной стадии его функционирования необходимо разработать внутреннюю методологию его деятельности, которая будет впоследствии покрывать все этапы реализации проектов. В связи с этим второй этап должен предполагать выбор методологии управления проектным офисом.

В зависимости от того, насколько агрессивная система управления проектами принята в организации, следует определить стратегию деятельности проектного офиса. В качестве примера методологий могут быть предложены такие достаточно гибкие методологии, как Agile, Scrum, Kanban.

Несмотря на то, что данные методологии изначально создавались для разработки программного обеспечения, методологии применимы не только к направлениям, связанным с информационными технологиями, но также и в других сферах деятельности. Следует заметить, что итоговая методология не предполагает следования единым правилам, то есть в итоге может быть принята гибридная методология, которая включает в себя наиболее сильные компоненты указанных выше, а также других методологий. Например, итоговая методология может включать в себя критерии подбора членов команды проектного офиса, периодичность контроля, систему командных и персональных ключевых показателей эффективности деятельности.

Третий этап организации проектного офиса предполагает внедрение системы контроля проектами и определение критериев эффективности реализации проекта.

На этом этапе должна быть разработана четкая структура контроля проектами, включающая в себя следующие компоненты:

• порядок взаимодействия между участниками процесса реализации проектами;

• порядок решения проблемных ситуаций (управление конфликтами);

• контрольные мероприятия над этапами проекта (формат промежуточных результатов). Кроме того, необходимым элементом успешного выполнения того или иного проекта является разработка системы качественной оценки (как правило, это совокупность ключевых показателей эффективности), которая позволит оценить специалистов команды по следующим критериям:

• своевременность выполнения задач;

• наличие или отсутствие критических инцидентов;

• соблюдение внутренних регламентов;

• предложения по улучшению отдельных элементов конечного продукта.

Грамотно организованный проектный офис осуществляет управление всеми проектами в организации в соответствии со стратегией данной компании, поддерживает и контролирует реализацию портфеля проектов компании, а также координирует все проектные ресурсы организации. В современных условиях развития проектного управления в организациях, необходимость популяризации проектного офиса, выработки четких механизмов его грамотного применения становится все более актуальной, так как руководители не имеют четкого видения о роли и назначении проектного офиса, что влечет за собой его неправильное функционирование и дальнейшее закрытие.

Необходимо также отдельно выделить необходимость популяризации проектного офиса в городе Омске, в связи с низким уровнем проектно-ориентированного развития в компаниях. Проектный офис в данной ситуации также может служить средством развития и внедрения принципов и методологий проектного управления^[12].

В связи с возникновением гибких технологий, таких как Agile, появилась необходимость изучения влияния их на организацию проектного офиса, потребность их интеграции с проектным офисом, изменение структуры и методов его работы для повышения эффективности функционирования PMO. На стадии внедрения, до начала непосредственного функционирования проектного офиса, возникает проблема его неправильного позиционирования в компании. Это происходит вследствие того, что создание проектного офиса не рассматривается как отдельный проект в компании, т. е. не определяются цель, миссия, инвесторы, стейкхолдеры, клиенты и те услуги или продукты, которые будет производить или оказывать проектный офис. Таким разом, проектный офис оказывается отдельной единицей, не связанной с основной деятельностью компании, и не привязанный к ее стратегии. Как изменить данную ситуацию?

Рассматривая процесс внедрения проектного офиса в организации, необходимо отметить тот факт, что проектный офис – это не независимая единица в организации. Он должен быть интегрирован в структуру организации. Для этого необходимо на этапе создания проектного офиса четко определить цель его создания и миссию существования, соотнести их с целями организации и ее стратегией, чтобы направить работу проектного офиса именно в это русло^[13].

Когда проектный офис уже внедрен в структуру организации, возникают проблемы, связанные с его игнорированием при осуществлении ключевых проектов и его невосприятием высшим топ-менеджментом, т. е. отсутствием поддержки с его стороны.

Согласно исследованию Global State of PMO 2015, только 26 % опрошенных заявили о том, что проектный офис в их компании влияет на решения на стратегическом уровне, тогда как большую долю занимают проектные офисы, выполняющие в основном тактические функции, и лишь частично взаимодействующие со стратегическим уровнем организации^[14].

Это говорит о том, что проектный офис при осуществлении своих функций, не опирается на стратегию организации, что является серьезным препятствием для его развития и развития организации в целом. С момента начала работы проектный офис должен показать положительные результаты для компании, что увеличит степень доверия к нему со стороны руководителей организации. То есть проектный офис должен начать свою деятельность с реализации краткосрочных целей, предоставления рекомендаций по реализации проектов, особенно тех, что находятся на стадии риска. Он должен быть постоянно включенным в работу компании, получать обратную связь и постоянно совершенствоваться, чтобы высшее руководство четко понимало, какую выгоду он приносит организации. Выбор методологии непростой вопрос для организаций, внедряющих проектный офис в свою структуру. Он осложняется тем, что на данный момент все большую популярность при-обретают гибкие технологии Agile.

Сложность заключается в их внедрении в уже существующую структуру организации, которая в большинстве случаев оказывается более традиционной, основанной на принципах методологии Waterfall, с ее жесткой иерархичностью и переходу к следующему этапу только после окончания предыдущего^[15].

Поэтому переориентация организации на другой принцип работы занимает долгий промежуток времени, несет дополнительные затраты и может вызвать конфликты с проектными менеджерами и с топ-менеджментом компании. В данном случае стоит отметить, что необходим постепенный переход от стандартизированных методологий к гибким, посредством их объединения. То есть необходима методология, которая будет включать элементы формализации определенных этапов разработки проектов, но обладать определенной степенью гибкости в части ожиданий заказчиков и требований, которые могут меняться в процессе реализации проекта.

То есть нужно давать клиенту определенную свободу действий, избегать излишней документированности, но фиксировать определенные этапы, давать обратную связь по промежуточным результатам. Таким образом, появление проектного офиса в компании – это ответственный шаг, требующий учета как внутренней, так и внешней среды организации, правильного позиционирования проектного офиса, в соответствии с ее стратегическими целями. Необходимо также принимать во внимание существующую структуру организации при выборе методологии функционирования проектного офиса и при переходе к гибким технологиям использовать промежуточную модель, содержащую в себе принципы как традиционных методологий, так и набирающих все большую популярность гибких технологий Agile.

Таким образом, поэтапное внедрение проектного офиса в деятельность организации позволит наиболее эффективно выстроить систему управления проектами в организации. Внедрение проектного офиса позволит снизить издержки и повысить эффективность деятельности организации в целом, выстроить процесс управления проектами на базе лучших практик и ускорит процесс внедрения инновационных преобразований в организации.

Глава 2. Практика создания проектных офисов на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Основы организации управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», именуемое в дальнейшем «общество», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 (в ред., утв. 27.05.2006 г.)^[16].

Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

Целью общества является извлечение прибыли.

Основным видом деятельности общества является:

• производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего;
• проектная научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
• производство продукции производственно-технического назначения и другие виды деятельности.

Проектная деятельность ОАО «АВТОВАЗ» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия. Организация проектной деятельности позволяет ОАО «АВТОВАЗ» осуществлять наиболее эффективные формы вложения капитала, направленные на расширение экономического потенциала ОАО «АВТОВАЗ», реализацию возможных схем финансирования, участие на рынке ценных бумаг, формирование имиджа и деловой репутации.

Структура управления проектами в ОАО «АВТОВАЗ» - многоуровневая: управление проектной деятельностью, управление портфелем проектов, управление программами проектов, управление проектом (рис. 2).

Завершение проектов

Корректировка программы проектов

Выполнение программы проектов

Формирование программы проектов

Миссия

Стратегические цели

Стратегии Стратегические

задачи

Управление проектной деятельностью

Управление портфелем Управление программами

проектов проектов

Управление проектом

Фаза

завершения

Эксплуатационная

фаза

Инвестиционная