Файл: Построение организационных структур (Суть организационной структуры управления).pdf

• необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведением единой в отношении всех подразделений политики, при значительной децентрализации трудно;
• затратами, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
• размерами. Через сложность координации внутренних процессов крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближенным к уровню принятия решений, и развивать между ними горизонтальные связи;
• спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие - требуют стратегических решений, невозможных без централизации;
• динамичностью среды. Быстрое приспособление к его изменениям требует децентрализации;
• подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

В централизованной организации все полномочия и ответственность по определенным функциям сосредоточены в одном подразделении и являются прерогативой руководителя данного подразделения. Это способствует:

• повышению контроля и координации специализированных функций;
• уменьшению количества ошибочных решений, принимаемых руководителями;
• обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений;
• эффективности использования ресурсов;
• большее количество решений принимать на низших уровнях управленческой иерархии;
• стимулировать инициативу работников;
• повышение ответственности подразделений за их прибыльность или убыточность. [7, с. 284]

Переход к децентрализованным организационным структурам дает возможность организации быть более гибкой и динамичной к внешней среде, уделять больше внимания стратегическим и маркетинговым функциям в условиях острой конкурентной борьбы, а также широко применять информационные технологии в управлении, в результате чего в организациях происходит распределение функций: менеджеры высшего уровня сосредоточиваются на стратегических задачах, а менеджерам среднего и низшего уровня приходится принимать все больше текущих решений.

Организации никогда не являются полностью децентрализованными или централизованными: некоторые предприятия выбирают позицию, близкую к первому состоянию, другие - ко второму:

• путем подчинения - вертикальная координация;
• путем установления горизонтальных связей между подразделениями, которые находятся на одном организационном уровне - горизонтальная координация.

Вертикальная координация основывается на указаниях, которые проходят по цепи команд. В рамках вертикальной координации менеджер согласовывает работу своих подчиненных. Одновременно работа данного менеджера согласуется его начальником с работой параллельных подразделений.

На практике вертикальная координация реализуется:

• путем взаимной коммуникации - непосредственные неформальные контакты между членами организации;
• путем прямого контроля - предоставление руководителю полномочий распределять задачи и контролировать их выполнение, то есть через использование иерархии управления;
• путем стандартизации деятельности, т.е. через определение способа, с помощью которого операция должна быть выполнена.

Стандартизация осуществляется через применение: правил, стандартных операционных процедур, обработки графиков работы.

Горизонтальная координация основывается на взаимных контактах сотрудников, которые находятся на одном уровне в иерархической структуре.

Горизонтальная координация осуществляется в четырех основных формах:

• взаимопомощь;
• оперативные группы - временные рабочие группы;
• комиссии - постоянные рабочие группы;
• собрание с участием сотрудников различных подразделений организации.

2.3 Виды организационных структур управления и закономерности их развития

Организационная структура управления представляет собой совокупность определенным образом связанных между собой управленческих звеньев, Она характеризуется количеством органов управления, порядком их взаимодействия и функциями, которые они выполняют. [2, с. 73]

Главное назначение организационной структуры - обеспечить эффективную деятельность управленческого персонала. В его состав на предприятии входят: руководитель предприятия, руководители подразделений, специалисты, обслуживающий персонал.

На большинстве предприятий традиционно применяется линейно-функциональная структура управления. В ее основу положена иерархическая организация процесса управления по функциям - производство, снабжение и сбыт, бухгалтерский учет, финансирование и т.п.. По каждой из этих функций формируется линейная система служб, что пронизывает все предприятие сверху вниз: от директора через отделы и цеха по их начальниками к мастерам и бригадиров.

Линейная структура управления обеспечивает прямое влияние на объект управления. Все функции управления каждым объектом в таком случае сосредоточены в одном месте.

В линейной структуре управления в полной мере воплощается принцип жесткого подчинения, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Если управление осуществляется правильно, подчиненные не могут получать противоречивые и не связанные между собой задачи и распоряжения.

В случае функциональной структуры управления для выполнения определенных функций системы создаются специальные службы - плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, технологическая, сбыта и т.д.. Они подают подчиненным подразделениям обязательные для исполнения решения в пределах своих полномочий; на них возлагаются ответственность и контроль за осуществлением указанными подразделениями нужных функций. [6, с. 199]

Линейно-функциональная структура управления имеет определенные преимущества: простота управления, отсутствие дублирования функций и др., Которые особенно заметны в условиях серийного производства.

Однако обеспечить необходимую приспособленность предприятия к меняющейся рыночной среде этот вид организационной структуры управления не в состоянии. В нем слишком сложная передача информации между функциональными подразделениями, как и процесс принятия решений в целом. Это обусловлено тем, что проблемы обсуждаются по всей иерархической цепочке снизу вверх и в каждом подразделении. При этом много информации искажается или теряется при переходе от одного уровня управления к другому, от одного функционального подразделения в другое.

Частично преодолеть эти недостатки можно путем разукрупнения предприятий, создание так называемых «дивизиональных» структур управления. Они возникают в результате выделения из предприятий самостоятельных специализированных подразделений, ориентированных на изготовление готового товара и его продвижения на рынок.

Существует также командная структура управления. Обеспечить ее можно путем радикальной реорганизации существующей системы управления, формирования вместо линейно-функциональных - командных структур. Последние появляются, когда предприятие разделяют на небольшие хозяйственные единицы, которые представляют собой команды рабочих и инженеров или служащих, самостоятельно решают вопросы, связанные с производством и реализацией определенного продукта. [9, с. 217]

Такую организационную перестройку можно осуществить на любом предприятии любой отрасли. Она позволяет получить необходимый эффект.

Созданию командной системы управления должна предшествовать работа по рационализации размещения технологического оборудования. Традиционное размещение оборудования по принципу его однотипности необходимо заменить на компоновку машин и станков под выпуск готового изделия.

В этом случае в одном месте группируется оборудование, необходимое для изготовления технологически завершенного узла. При таком размещении значительно повышается скорость и качество выполняемых операций. Достигается это за счет сокращения времени транспортировки, внутрисменных простоев, запасов материальных ресурсов. Такая компоновка оборудования объединяет рабочих, которые его обслуживают. При этом обеспечивается такая степень технологической завершенности производства, которая позволяет реально измерить и результаты труда, оценить вклад каждого.

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем.

Однако в случае широкого использования матричной структуры с переменным составом исполнителей по деловым проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают осложнения в специализации и длительном использовании персонала, с другой - специалисты чувствуют неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в соответствующей организации.

Современная тенденция в проектировании организационных структур заключается в создании гибких, адаптивных структур. Такие динамические структуры управления имеют структуру, которая постоянно меняется. Отдельные организационные элементы - отделы, подотделы, группы - создаются и отмирают по мере необходимости, для решения новой проблемы, выполнения определенной программы или проекта. Соответственно меняется и состав этих подразделений.

2.4 Бюрократические и адаптивные структуры

Производственные предприятия определяют промышленный потенциал народного хозяйства и непрерывно изменяются по мере развития производительных сил и углубления производственных отношений. На каждом этапе развития экономики преимущественное распространение получают те или иные типы производственных организаций. В народном хозяйстве происходит непрерывное совершенствование действующих организационных структур управления и поиск новых, более рациональных форм организации управления. Познание закономерностей и теоретическое объяснение этих процессов имеют большое значение для повышения эффективности промышленного производства.

Независимо от того какой сложной бывает организационная структура фирмы, теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления: бюрократические и адаптивные.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, строгим соответствием специалистов занимаемым должностям.

Концепция бюрократии была введена немецким социологом Максом Вебером в начале XX века и, в идеале, является одной из самых полезных идей в истории человечества и большинство современных организаций является вариантами бюрократии. Они жесткие, неподатливые к изменениям. [12, с. 175]

Адаптивные или органические организационные структуры таковы, что обеспечивают возможность реагировать, приспосабливаться, адаптироваться к изменениям макросреды и внедрять новации.

Основными типами бюрократических организационных структур являются следующие:

• линейный тип организационной структуры управления производством характерен линейным связям между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления, управленческих решений в одном звене управления. То есть, каждый руководитель своего подразделения осуществляет все функции управления сам, а каждый работник подразделения подчиняется только этому своему руководителю, выполняя только его руководящие указания. Придерживаясь принципа единства руководства, высший руководящий орган не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника, поэтому этот тип и называется линейным, то есть прямым руководством;
• функциональный тип организационной структуры управления базируется не на линии подчиненности, а на дифференциации процесса менеджмента на функции управления и создания структуры исполнителей функций, придерживаясь принципа первичности функций и вторичности исполнителей;
• линейно-функциональный тип организационной структуры управления призван устранить недостатки предыдущих двух, потому что здесь функциональные звенья лишены влияния на исполнителей - они готовят решение для руководителя линейного, они являются его совещательными органами. В этом случае приоритет имеет линейная организация, но чем выше уровень управления, тем роль функционального управления больше;
• продуктовый тип организационной структуры управления предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, призванных производить и сбывать конкретные виды продуктов одной группы или одного продукта;
• региональный тип структуры управления производством предполагает полную ответственность региональных самостоятельных подразделений компании, которые по содержанию и характеру деятельности могут быть как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами ответственности.