Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты принятия решений).pdf

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.[7]

Рисунок 1 - Отбор данных

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.[23]

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рисунок 2 - Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

2 Принятие управленческих решений в ПАО «Т Плюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Т Плюс»

ПАО «Т Плюс» (до июня 2015 года – ОАО «Волжская ТГК») создано 1 августа 2008 года в рамках реализации проекта реформирования Самарской, Саратовской, Ульяновской и Оренбургской энергосистем. Основной вид деятельности компании – производство тепловой и электрической энергии, продажа электроэнергии на оптовом рынке, теплоснабжение бытовых и промышленных потребителей.

В состав ПАО «Т Плюс» вошли генерирующие и теплосетевые активы ОАО «Самараэнерго», ОАО «Саратовэнерго» и ОАО «Ульяновскэнерго» с последующим внесением в уставной капитал компании 100% акций ОАО «Оренбургская ТГК».

В 2014 году согласно новой бизнес-стратегии холдинга генерирующие активы компании были консолидированы — ОАО «ТГК-5», ОАО «ТГК-6» и ОАО «ТГК-9» присоединились к ОАО «Волжская ТГК». Численность сотрудников Группы «Т Плюс» составляет более 50 000 человек.

Компания обеспечивает стабильное и бесперебойное энергоснабжение в 16 регионах России. Клиентами компании являются более 14 млн физических лиц и более 160 тысяч юридических лиц. Компания активно реализует стратегию интеграции муниципальных теплосетевых активов во всех городах присутствия. При этом для муниципалитетов аргументом в пользу реализации аналогичных проектов является повышение эффективности теплоснабжения потребителей, улучшение качества обслуживания муниципального теплосетевого имущества, снижение затрат на теплоснабжение и ликвидация организаций посредников на пути тепла от производителя к потребителю.

 На сегодняшний день ПАО «Т Плюс» - один из крупнейших мировых производителей тепла.

Тепловая мощность станций ПАО «Т Плюс» составляет более 58 600 Гкал/час. Ежегодно генерирующее направление вырабатывает более 110 млн Гкал тепла. Протяженность тепловых сетей ПАО «Т Плюс» составляет более 13 800 км.

В регионе сосредоточены ключевые предприятия автомобильного и нефтехимического комплекса страны. Крупнейшими потребителями региона являются предприятия химической, нефтехимической, металлургической, автомобильной и строительной отраслей промышленности.

2.2 Особенности формирования механизма принятия решений

Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.

Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой - с разработкой новых механизмов, обеспечивающих развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий с точки зрения их стабильности и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.

В современных условиях управления отечественным производством складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач разработки и принятия управленческих решений. Расширяются масштабы экономических и социально-культурных преобразований, усложняются и разветвляются финансовые, экономические, социальные, технические и органические связи. Увеличивается объем информации, которую нужно использовать и перерабатывать, возрастает значение правовой регламентации деятельности. Необходимо также учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение сложности решаемых проблем. Все это предъявляет повышенные требования к качеству управленческих решений, к оперативности их принятия и реализации.

Корпоративное управление в ПАО «Т Плюс» основывается на следующих принципах:

- Подотчетность. Кодекс предусматривает подотчетность Совета директоров ПАО «Т Плюс» всем акционерам в соответствии с действующим законодательством и служит руководством для Совета директоров при выработке стратегии и осуществлении руководства и контроля за деятельностью исполнительных органов ПАО «Т Плюс».

- Справедливость. ПАО «Т Плюс» обязуется защищать права акционеров и обеспечивать равное отношение ко всем акционерам. Совет директоров предоставляет всем акционерам возможность получения эффективной защиты в случае нарушения их прав.

- Прозрачность. ПАО «Т Плюс» обеспечивает своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных фактах, касающихся его деятельности, в том числе о его финансовом положении, социальных и экологических показателях, результатах деятельности, структуре собственности и управления ПАО «Т Плюс»м, а также свободный доступ к такой информации всех заинтересованных лиц.

- Ответственность. ПАО «Т Плюс» признает права всех заинтересованных лиц, предусмотренных действующим законодательством, и стремится к сотрудничеству с такими лицами в целях своего развития и обеспечения финансовой устойчивости.

Система органов управления ПАО «Т Плюс» включает:

- Общее собрание акционеров – высший орган управления ПАО «Т Плюс»м, через который акционеры реализуют свое право на участие в управлении ПАО «Т Плюс»м;

- Совет директоров – орган управления, отвечающий за разработку стратегии ПАО «Т Плюс», общее руководство его деятельностью и контроль за деятельностью исполнительных органов. Совет директоров ПАО «Т Плюс» может также создавать комитеты при Совете директоров.

- Комитеты при Совете директоров – консультационно-совещательные органы Совета директоров ПАО «Т Плюс», создаваемые для предварительного рассмотрения важнейших вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров.

- Правление и Генеральный директор – органы управления, руководящие текущей деятельностью ПАО «Т Плюс» и реализующие стратегию, определенную Советом директоров и акционерами ПАО «Т Плюс»;

- Ревизионная комиссия – орган контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ПАО «Т Плюс», подотчетный непосредственно Общему собранию акционеров ПАО «Т Плюс».

ПАО «Т Плюс» считает наличие профессионального Совета директоров важным элементом эффективного корпоративного управления. Совет директоров влияет на результаты работы ПАО «Т Плюс», осуществляя общее стратегическое руководство и контроль за работой исполнительных органов в интересах ПАО «Т Плюс» и его акционеров. Исполнительные органы ПАО «Т Плюс», отвечающие за руководство текущей деятельностью ПАО «Т Плюс», также играют важную роль в процессе управления. Эффективное взаимодействие между этими двумя органами и четкое разграничение их полномочий является одним из ключевых факторов в обеспечении надлежащей практики корпоративного управления.

Члены Совета директоров избираются сроком до очередного годового собрания акционеров. Совет директоров ПАО «Т Плюс» избирается кумулятивным голосованием. ПАО «Т Плюс» не считает, что введение ограничений в отношении того, сколько раз члены Совета директоров могут быть переизбраны, будет отвечать интересам ПАО «Т Плюс» или его акционеров. Члены Совета, хорошо знакомые с деятельностью ПАО «Т Плюс», играют важную роль в обеспечении надлежащего управления.

Законом запрещено совмещение должностей единоличного исполнительного органа и Председателя Совета директоров. ПАО «Т Плюс» считает, что Советом директоров должен руководить директор, не являющийся одновременно единоличным исполнительным органом и (или) членом коллегиального исполнительного органа ПАО «Т Плюс», поскольку это позволяет Совету директоров более эффективно выполнять свои функции.