Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением.pdf

Так, фактическая численность персонала в 2013-2015 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО "СК "Самори".

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса.

На рисунке 4 представлена динамика расходов на развитие персонала рассматриваемого предприятия. В связи с кризисными явлениями и сокращением издержек организация сумма расходов на обучение в постоянно снижалась.

Рис. 4. Динамика расходов на развитие персонала ООО "СК "Самори", за 2014-2016 гг., руб.

Таким образом, расходы на развитие сотрудников ООО "СК "Самори" к 2016 году снижаются, так как руководство предприятия не относит процесс развития персонала к стратегически важному направлению деятельности организации. По факту затраты на обучение снижаются с 120 тыс. руб. до 80 тыс. руб.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда.

В ООО "СК "Самори" для вертикального перемещения, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 5 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО "СК "Самори".

Рис. 5. Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 5, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Для выявления мнения работников по поводу применяемых мер по развитию их потенциала на предприятии был проведен опрос на основе анкетирования (см. Приложение 3). Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен (минимальный показатель), 5 – абсолютно удовлетворен (максимальный показатель). Результаты опроса персонала ООО "СК "Самори" об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Результаты опроса персонала ООО "СК "Самори" об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала

Согласно результатам проведенного опроса, проводимые меры по развитию уровня квалификации имеют значительное влияние на работника (4,1 балла), что подтверждает необходимость их проведения. При этом больше половины опрошенных мотивированы в развитии своих знаний и умений (3,0 балла). Профессиональный уровень обучающего в большинстве своем заслуживает средней оценки (2,5 балла). При этом не для всех содержание курса показалось ясным и легким для понимания (2,3 балла). Кроме того, применяемые меры по развитию слабо отвечают потребностям должности работников (2,1 балла) и далеко не всех удовлетворяет форма проведения данных мероприятий (2,0 балла). Также большинство опрошенных не удовлетворяет процедура аттестации их квалификации (1,9 балла). В целом же, эффективность применяемых мер по развитию оценена в 1,8 балла, что является низким показателем.

Таким образом, данные проведенного опроса позволили определить, что в ООО "СК "Самори" меры по развитию персонала проводятся недостаточно эффективно, что требует привлечение внимание руководства к данной проблеме и разработку мер по выходу из сложившейся негативной ситуации.

3. Пути совершенствования политики развития персонала в системе стратегического управления ООО "СК "Самори"

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей ряд мероприятий по решению ранее выявленных проблем в данной сфере на рассматриваемом предприятии (рисунок 6).

Рис. 6. Рекомендуемые элементы стратегии развития персонала ООО "СК "Самори"

Выбор внутриорганизационных методов развития сотрудников – задача, которую должны решать каждые конкретные отделы индивидуально, при этом, как показывает иностранный опыт, на цели обучения необходимо направлять порядка 8-10% от фонда заработной платы [18, c. 566]. По сути, это инвестиционные вложения, которые окупятся довольно быстро. Важно понимать, что промышленному предприятию намного сложнее удовлетворить высокоспецифичный рыночный спрос, чем предприятию сферы услуг, из-за более длительного времени отклика на заказы клиента.

Основным критерием выбора программы развития производственного персонала в ООО "СК "Самори" должна являться её актуальность и практическая направленность. Предприятию не нужны производственные академики, а нужны люди, которые могут производить выполнять качественную работу в соответствие с последними достижениями в данной сфере. То есть применяемое обучение должно быть направлено только на конкретные идеи и технологии, которые можно применить в повседневных производственных процессах.

Внутрикорпоративное развитие персонала в ООО "СК "Самори" является целесообразным проводить в форме семинаров – тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.

- во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из «чужих» примеров. При этом слушателям предлагается решать «чужие» проблемы, уже «решенные» неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;

- во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача – например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.

Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются об этом.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

В ООО "СК "Самори" коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.

Предлагается разработать план горизонтального и вертикального продвижения персонала.

План продвижения включает в себя: помощь персоналу в установке целей карьеры; регулярное оповещение о вакантных местах; информацию о квалификации, которой должны обладать сотрудники для занятия вакантных мест; формирование кадрового резерва; планирование горизонтального перемещения сотрудников всех отделов; планирование развития персонала.

Когда сотрудник длительное время пребывает в одной и той же должности, он перестает пополнять свою деятельность и интересоваться другими направлениями деятельности предприятия, а ограничивает себя рамками одного отдела [3, c. 9]. Горизонтальное продвижение благоприятно влияет на сотрудников, а также дает им возможность сравнить различные ситуации и условия работы.

Следует сказать, что эффективность стратегии развития должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность стратегии развития = Цели/Цена (затраты). Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной.

Таким образом, совершенствование политики развития персонала в системе стратегического управления должно основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Также необходимо помнить, что мероприятия должны обязательно основываться на рассчитанном экономическом эффекте, без которого целесообразность их внедрения будет оставаться под вопросом.