Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Выбор управленческого решения на основе многокритериальной модели в условиях неопределенности).pdf

Введение

Любая управленческая деятельность тесно связана с разработкой и принятием соответствующих решений для различных управленческих ситуаций. Выбор типа и характера управленческого решения в Российской Федерации осуществляется, как правило, уполномоченным лицом путем согласования разработанного варианта с другими руководителями. Зачастую единственным критерием целесообразности управленческого решения на сегодня является его финансовая составляющая, а именно - увеличение поступлений или отсутствие / уменьшение расходов из бюджетов любых уровней.

Поэтому возникла необходимость внедрить в жизнь научные методы теории управления экономикой предприятия, в том числе для разработки и принятия наиболее целесообразных, экономичных и эффективных управленческих решений.

В российской и зарубежной научной литературе исследованию сущности понятия «управленческое решение», разработке классификации управленческих решений посвящено достаточно много работ, например, Тарабан С., Поканевич Ю., H. Т. Малая и И.С. Процик, О. Ипотека и Дерикот А.Н., С.В. Цюцюра, А.В. Криворучко, М.И. Цюцюра и т.п. Вопрос исследования механизмов оптимизации управленческих решений, принятия оптимального решения освещено А.М. Ульяновой, А.В. Сопильник, В.Д. Бакуменко, А. Паршин, Чернобай Л.И. и Кулиняк И. Я., Шатохин О.Д. и т. д. Ефимова Ф., М. Шигун предлагают многоаспектный подход к принятию управленческих решений: централизованный, децентрализованный, групповой, демократический и др.

Цель настоящей работы – изучение процесса построения модели управленческого решения.

Сообразно с этим в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

• изучены теоретические основы и сущность управленческих решений;
• охарактеризована математическая модель принятия решения;
• проанализирован процесс построения модели управленческого решения на основе многокритериальной модели в условиях неопределенности.

Объектом исследования является модель управленческого решения.

Предмет исследования – построение модели управленческого решения.

При комплексном подходе к анализу обозначенных источников видится возможным полноценное рассмотрение темы.

Глава 1 Теоретические основы и сущность управленческих решений

1.1 Виды управленческих решений

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений. Они отличаются по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. С помощью рациональной классификации можно выделить классы или виды решений, требующих разного подхода к процессу и методов их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1 - Классификация решений, принятых организацией

Содержание

По затрачиваемому временем самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет свои особенности. На малых предприятиях основная доля этих расходов приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. [7, с. 101-106]

Организационные решения.

Менеджер, выполняющий обязанности, обусловленные занимаемой должности, принимает обычно организационные, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Организационные решения представляют собой результат реализации определенной последовательности шагов и действий, подобных тем, которые употребляют при решении математических уравнений. Это самый сложный и ответственный вид решений. Они подразделяются на три группы: запрограммированные, незапрограммированные и компромиссы.

Запрограммированные решения принимаются чаще всего для повторяющихся, т.е. стандартных ситуаций. Они имеют относительно меньшее количество альтернатив и, как правило, заложены в правила, нормы, процедуры, инструкции, технологии работ, что позволяет более эффективно управлять текущими процессами деятельности фирмы, экономить время, ресурсы и создавать плавность, ритмичность в работе. В качестве примера такого решения можно привести финансовое планирование в фирме, где выбор альтернатив должен быть в пределах направлений, заданных возможностями организации. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разработать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Чем больше запрограммированных решений, тем легче управлять фирмой, но здесь существует и недостаток - стремление к консерватизму и сдерживания инициативы, развивающие тенденцию бюрократизации фирмы. Новые (незапрограммированные) ситуации (не заложены в правилах, нормах, процедурах фирмы) требуют незапрограммированных решений.

К запрограммированным решениям можно отнести решения о том, как усовершенствовать организационную структуру предприятия или усилить мотивацию подчиненных в изменившихся условиях, как повысить качество продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и др. Для таких ситуаций, возможно, существуют методы решения задач, но при этом существует множество различных вариантов, каждый из которых, в свою очередь зависит, от факторов, которые изменяются. Эти решения требуют жесткого регламента времени: необходимо просчитать максимально большое количество альтернатив и принять оптимальный вариант. Умение творчески применять решение в незапрограммированных ситуациях составляет искусство менеджера.

Способы, используемые руководителями для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. При этом руководители находятся под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Различают интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный, - на интуиции на базе своих чувств, эмоций, возникшей ситуации, особенностей характера. Эти решения связаны с риском, с точки зрения статистики шансы на правильность у этого способа небольшие. [10, с. 161-164]

Индивидуальное и групповое принятие решений.

Вообще говоря, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делает выбор между возможными вариантам своих действий. Происходит это в большей степени рефлекторно, без глубокого обдумывания и значительных затрат времени.

Как известно, менеджеры и руководители принимают различные по содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, решает задачи, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, размещением нового производства и т.п. Менеджеры среднего и низового уровней занимаются решениями относительно плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т.п. Работники, которые вообще не являются руководителями, тоже принимают решения, касающиеся их непосредственной деятельности по выполнению отведенных им организационных функций.

Лица, которые принимают управленческие решения, называются субъектами решения. Ими могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют соответствующие полномочия. В первом случае говорят о решениях, принятых индивидуально, во втором - о тех, которые принято группой или коллективом. Оба случая имеют свои преимущества и недостатки.

Для решений, принятых отдельным субъектом, характерный больше высокий уровень творчества; у них нередко реализуются новые идеи и предложения. Как правило, подобные решения требуют меньше времени, поскольку не связаны с необходимостью промежуточных согласований (правда, это не относится к решению таких проблем, для разработки которых приходится тратить много времени на сбор и анализ необходимой информации). Однако индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в существенной степени это объясняется тем, что проблемы организаций, все больше усложняясь, нуждаются разностороннего рассмотрения, а, следовательно, и различных, нередко специализированных знаний. Вот почему в наше время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения путем привлечения специалистов различных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов и т.д.). [7, с. 75-77]

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение, являющиеся следствием привлечение лиц, обладающих различными знаниями относительно реальной проблемы. Участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину и в описании проблемной ситуации, и в поиске путей ее возможного решения. Факт создания группы для принятия решений, имеющих принципиальное значение для организации, очень важен сам по себе. Участие в группе повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты работы обычно воспринимаются коллективом организации лучше, чем индивидуальные решения. Это повышает степень участия работающих в процессе реализации решения, что рассматривается уже как спущенное «сверху», а коллективное, принято с учетом мнения членов организации.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это, прежде всего, более высокие затраты времени. Его нужно тратить на формирование группы, на ознакомление ее с проблемой, на создание условий для эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, тогда как в процессе управления, как правило, ощущается его острый дефицит. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается процесс выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Негативно и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением или большинства, или людей, которые занимают в организации высокие посты; последнее снижает творческий потенциал других участников и группы в целом. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и в случае, когда оно оказалось неверным, автора найти обычно невозможно.

После окончательного выбора альтернативы идут реализация и оценка результатов. [10, с. 72-75]

В таблице 2 представлено детальное структурирование процесса принятия решений, показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Таблица 2 - Структурирование процесса принятия решений