Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Выбор управленческого решения на основе многокритериальной модели в условиях неопределенности).pdf

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют «максималистами», поскольку они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. «Максимализм» оправдывает себя тогда, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Часто субъекты решения ограничиваются только той информацией, которая достаточна для выбора одного-двух удовлетворительных вариантов решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращаются. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени. Однако, когда требуется сложное стратегическое решение, необходима детальная его проработка по следующей методике. [7, с. 212-216]

Этап диагностики проблемы. Основу для диагностики проблемы составляет возникновение новой ситуации, способной тем или иным способом влиять на работу организации (по причинам как внутренним для последней, так и внешним). Если новая ситуация вызывает появление проблемы, необходимо прежде всего раскрыть ее сущность и формы выражения. Обычно на начальных этапах организация сталкивается с симптомами проблем в виде сбоев в выполнении плановых заданий, снижение качества продукции и работы, роста затрат и т.д. Накопление таких сигналов свидетельствует о необходимости выявить скрытую проблему, то есть установить границы ее распространения и уровень решения, а также степень возможного ее влияния на функционирование организации в целом. Системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, довели до появления проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен, если возникают ситуации, с которыми организация никогда не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации и изучении всех факторов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело могут пойти изучения отчетов, беседы с сотрудниками, консультации с руководителями и т.д. Всю собранную информацию необходимо с самого начала оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние самой организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении особо важных с точки зрения решаемой проблемы внешних факторов.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений является обязательным условием для принятия реалистичных решений. Их содержание отражает суть и самой проблемы, и ситуации, которая ее вызвала. Ограничениями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств (всех видов - нехватка ресурсов), нормативы, действующие.

Ограничениями управленческих решений часто бывают полномочия, обусловленные высшим звеном управления. Критериями принятия решений являются стандарты и показатели, по которым можно оценить результаты реализации намеченных планов (объемы производства, ориентировочная стоимость продукции и услуг, прибыль, уровень рентабельности). Несомненно, что принятые в организации решения должны соответствовать стратегии ее развития, что, собственно говоря, определяет курс действий всех подразделений и сотрудников.

Выявление альтернатив включает действия при выборе возможных путей достижения одной и той же цели (например, получить определенный доход можно за счет большего количества продаж и меньшей стоимости или наоборот). Сбор информации на этом этапе имеет особенности. В отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь нужно осознать «как можно решить проблему», то есть к помощи каким управленческим действиям следует прибегнуть. Поэтому информация, о которой идет речь, должна иметь более действенный, конструктивный характер. Собирая и обрабатывая необходимые им данные, менеджеры и специалисты в максимальной степени используют свой творческий потенциал, свои знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и поиск скрытых резервов и возможностей.

Оценка альтернатив заключается в том, что определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы в общем наборе. Это облегчает сделать выбор альтернативы с учетом того, что в данной ситуации важнее: прибыль или имидж предприятия, количество или качество, выигрыш во времени или уменьшения расходов. Результаты оценки альтернатив зависят от личностных качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации), недостачи или неадекватности информации для сравнения негативных последствий, взаимосвязи решений. Выбор альтернативы зависит от умения руководителя «оценивать» ситуацию, основываясь на опыте, интуиции и привычке принимать решения. Всякий выбор приходится делать при недостаточности информации, когда нет желаемой ясности относительно факторов, формирующих ситуацию и результат принятого решения. В процессе анализа производится оценка степени риска. Она включает определение количественного значения вероятности и последствий, а также допустимого уровня риска. В менеджменте руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается опасным для организации, обрекает ее на застой. Принятие решения завершается предписаниям, которое указывает исполнителю, что нужно сделать в данной проблемы. Ценность решения становится очевидной только после того, как оно будет реализовано.

1.2 Методы и модели обоснования управленческих решений

Существует три типа моделей принятия решения - физическая, аналоговая, математическая.

Физическая - это увеличение или уменьшение реального объекта системы. Модель будущего воздушного судна или автомобиля, синька чертежа завода в уменьшенном масштабе - примеры физических моделей.

Аналоговая модель ведет себя как реальный объект, но не является таковой. График, иллюстрирующий зависимости между объемом производства и затратами, организационная схема управления - примеры аналоговых моделей.

Математические символические модели используются для описания характеристик и свойств объекта или событий в виде математических символов, формул, расчетов, экономических анализов. В математических моделях используются символы, которыми выражаются зависимости одних величин от других.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как число проблем, которые приходится решать и при определении целей деятельности, и в процессе достижения целей предприятия.

Процесс построения модели состоит из следующих этапов:

1. Постановка задачи - первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. С того только, что руководитель осведомлен с наличием проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы проблемы от причин.

2. Построение модели. Здесь разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить проблему. В дополнение к этому специалист по науке управления должен определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющая этим главным целям и выдает нужные сведения. Может случиться, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам. Кроме этого, при построении модели не надо учесть такие факторы, как расходы и реакцию людей на излишнюю сложность модели, при которой последняя может быть отвергнута. Также модель, которая стоит больше, чем все задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не дает никакого вклада в приближение к целям организации.

3. Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки на достоверность заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист науки управления должен установить, все существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением того, как информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой. [1, с. 133-141]

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Однако согласно исследованию американских аналитиков, на корпоративном уровне лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях установлено, что финансовые руководители американских и западноевропейских корпораций, управляющих маркетингом, недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина неиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают. Если модели науки управления создаются, конечно, специалистами штабных служб, линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, таких руководителей следует научить использовать модели, объяснив, как модель функционирует, каковы его потенциальные возможности.

5. Обновление модели или ликвидация. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Если цель организации изменяется таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогично, изменение во внешнем окружении, например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии может обесценить допущение и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Общие проблемы моделирования:

1. Использование недостоверных исходных данных для построения моделей.

2.Информацийонные ограничения - ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей.

3. Страх и недоверие пользователей, связанные с тем, что руководители, для которых модель предназначена, не вполне понимают получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

4. Чрезмерная стоимость. Слабое использование на практике, особенно в малом и среднем бизнесе. Кроме уже названных причин, здесь можно назвать недостаток знаний, сопротивление изменениям. [14, с. 181-184]

Методы принятия управленческих решений выделяют следующие.

Платежная матрица - метод, который может оказать помощь руководителю в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Он особенно полезен, когда руководитель заранее должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом платежная матрица полезна, когда:

• есть разумное ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
• то, что может случиться, с полной ответственностью неизвестно;
• результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Вероятность (доля риска) прямо влияет на установление ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив в виде матрицы, руководитель легко может установить, какой выбор наиболее привлекательный при заданных условиях.

Дерево решений - схематическое представление выработки наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством в данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и изменить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования направлений потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом.

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта.
2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения частных капиталовложений.
3. Изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создание максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.