Файл: Противодействие кадровым угрозам безопасности организации. Управление кадровой безопасностью.pdf

• удержание уже работающих специалистов;
• привлечение новых специалистов;
• повышение производительности труда.

С целью повышения эффективности мотивации работников целесообразно стимулировать работников по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам ООО «Венто-Проф» почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Сформулируем ряд правил осуществления эффективной мотивации персонала организации:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и оснащение рабочего места, участие в курсах повышения квалификации; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

В этой связи нами рекомендуется внедрение мероприятия, направленное на повышение эффективности мотивации персонала ООО «Венто-Проф».

1. При определении процента выплат стимулирующего характера предлагается использовать факторную модель оценки деятельности специалистов и менеджеров организации. Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников ООО « Аннекс».

Работоспособность:

A– качество выражено слабо;

B- качество выражено ниже среднего;

C- средняя выраженность качества;

D- качество выражено выше среднего;

E- качество выражено сильно.

Отношение с коллегами:

A- высокий уровень конфликтности;

B- конфликтен;

C- нейтрален;

D- общителен;

E- ведет общественную работу.

Количественные показатели работника:

A- количественные показатели менее 85%;

B- количественные показатели от 85% до 95%;

C- количественные показатели от 95% до 100%;

D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;

E- перевыполнение плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A- не участвует в самообразовании;

B- участвует в самообразовании время от времени;

C- активно участвует в самообразовании;

D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию;

E- активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Отношения с руководством:

A- неадекватно реагируют на замечания;

B- игнорирует замечания руководителя;

C- игнорирует отдельные замечания руководителя;

D- адекватно реагирует на замечания;

E - адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы.

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

• работоспособность - 0,25;
• отношения с коллегами- 0,15;
• количественные показатели работников- 0,3;
• отношение к самообразованию- 0,1;
• отношение с руководством- 0,2.

Оценку будет проводить комиссия, включающая директора, непосредственного руководителя и бухгалтера по заработной плате.

В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты сотрудника ООО «Венто-Проф» производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле^[19]:

(3)

где, Sпрi – сумма поощрительной выплаты;

Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;

V – вес фактора;

В – бальная оценка фактора;

М – максимальный показатель выплаты.

Применение этой системы в расчете размера выплат стимулирующего характера позволит более адекватно оценивать заслуги работника перед организацией.

Внедрение рекомендованной нами факторной модели для оценки деятельности сотрудников в процессе определения процента выплат стимулирующего характера позволит оптимизировать структуру поощрительных выплат в ООО «Венто-Проф». На сегодняшний день из 100% поощрительных выплат 50% распределяется между АУП, 20% приходится на специалистов, 30% на менеджеров и 5% на обслуживающий персонал.

В этой связи актуальным становится вопрос об эффективности данной структуры поощрительных выплат. Представим в таблице 11 расчет данного коэффициента на менеджера отдела продаж. По данным 2016 года деятельность данного сотрудника имеет отрицательную динамику: возникало несколько конфликтных ситуаций с клиентами, одна из которых доведена до судебного разбирательства. При этом квартальный уровень поощрительных выплат никак не изменился и составил 32000 руб.

Таблица 11

Оценка факторов на менеджера отдела продаж

Рассчитаем сумму поощрительной выплаты для данного сотрудника по формуле (3):

Sпрi = 32000 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 32000* (3,55/4) = 32000*0,89 = 28480 руб.

Таким образом, переплата поощрительной выплаты по данному сотруднику составляет ΔПВ = 32000 – 28480 = 3520 руб. в квартал.

Экономический эффект в год составит 3520 * 4 = 14080 руб.

Полученная экономия фонда поощрительных выплат может быть направлена на поощрение сотрудников, чей вклад в деятельность ООО «Венто-Проф» выше. Это мероприятие позволит максимально честно подходить к определению размера стимулирующих выплат.

Выводы по 3 главе:

1. Предлагается внедрить в деятельность кадровой службы организации обязательную, периодическую оценку организационного поведения и стресса сотрудников в ООО «Венто-Проф», состоящую из двух методик:

• методики оценки субъективно важных характеристик труда (сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), которая позволит наиболее грамотно корректировать кадровую политику, а также вопросы безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами;
• метода рейтинговых оценок социальных характеристик учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С.В. (успешность функционирования ООО «Венто-Проф» напрямую зависит от стремления и желания сотрудников качественно выполнять работу.

Заключение

Современное социально-экономическое развитие предполагает необходимость акцента на такое представление о человеке - субъекте экономической жизни - как человеческие ресурсы. Люди в настоящее время рассматриваются как основное конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения стратегических целей компании.

Анализ практики противодействия угрозе переманивания персонала в ООО «Венто-Проф», позволил сделать следующие выводы.

Во-первых, анализ деятельности организации и кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «Венто-Проф» вполне успешно осуществляет свою деятельность. При этом выявлено, что за анализируемый период имеет место высокое значение коэффициента текучести кадров организации. Также выявлено, что в 2015 и 2016 годах план по обеспеченности сотрудниками не выполняется. Руководство ООО «Венто-Проф» не уделяет должного внимания кадровой политике, что негативно сказывается на обеспеченности персоналом.

Во-вторых, исследование системы мотивации персонала ООО «Венто-Проф» выявило отсутствие психологической поддержки сотрудника; наличие оказания «давления» на молодых сотрудников, «навешивания» чужих обязанностей; отсутствие открытости и здоровой конкуренции.

Руководством организации не исследуется внутренняя мотивация сотрудников, что является большим недостатком в организации кадровой работы. Средняя оценка специалистов находится на неудовлетворительном уровне; средняя оценка управленческого персонала незначительно превышает порог оценки «удовлетворительно».

Состояние кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» находится на неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного социального пакета и прочих благ.

Оценка необходимости изменения системы кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» и повышения эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами экспертным путем по методу Дельфи подтвердила высокий уровень необходимости таких изменений.

В результате были разработаны рекомендации, направленные на повышение эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в ООО «Венто-Проф»:

• внедрить в деятельность кадровой службы организации обязательную, периодическую оценку организационного поведения и стресса сотрудников в ООО «Венто-Проф», состоящую из двух методик:

1. методики оценки субъективно важных характеристик труда (сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), которая позволит наиболее грамотно корректировать кадровую политику, а также вопросы безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами;
2. метода рейтинговых оценок социальных характеристик учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С.В.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // СПС «Консультант плюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ// СПС «Консультант плюс».
3. Кадровая политика ООО «Венто-Проф», утверждена общим собранием учредителей 15.11.2000 г. (в ред. 10.01.2017 г.)

Научные и учебные печатные материалы

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.
2. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2014.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.- 352с.
4. Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017 . - № 5. - С. 32-39.
5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 426 с.
6. Кузьмин И. И., Шапошников Д. А. Концепция безопасности: от риска «нулевого - к приемлемому» // Вестник Российской академии наук. -2016. - №5. – С. 104-112.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика кадровой политики предприятия. М.: Проспект, 2016 г – 460 с.
8. Кокуйцева Т.В. Тенденции и перспективы развития человеческого капитала в России. // Креативная экономика. — 2016. — № 10 (94). — c. 52-65.
9. Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. - 2016. - № 12. – 26-27.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е.В. Маслов; Под ред. П.В. Шеметова; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – 312 с.
11. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Фнистатниформ, 2011. – 514 с.
12. Полянская Ю. Система обеспечения корпоративной безопасности: «Слежка-дело серьезное...»//Кадровик. – 2016. - № 10. - С. 32
13. Радько С.Г. Оценка трудового потенциала предприятия с учетом рисков его управления //Управления риском. – 2017. - № 2. – С. 16-19.
14. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами - М. Гросс-Медиа, 2015. – 426 с.