Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению организацией и жизненным циклам организации (ЖЦО)).pdf

Введение

На каждом этапе развития любая организация проходит определенные жизненные циклы. Этапы развития в организациях происходят по стадиям последовательно и через определенное время. Но организационные деятельность и структура в одной стадии не являются теми же самыми, что деятельность и структура другой стадии. Это говорит о том, что оценка успеха организации на одном этапе жизненного цикла развития может существенно отличаться от оценки успеха другой стадии развития.

Хотя концепция жизненного цикла организаций рассматривалась в течение продолжительного времени, она за последнее время вызвала новый интерес среди организационных психологов и практиков. Объяснение этому интересу - стремление избежать упадка организаций и продление периода ее существования. За все время исследований было предложено много моделей жизненного цикла. Но все они сходились во мнении, что организации развиваются в предсказуемой последовательности опознаваемых этапов.

Цель курсовой работы заключается в анализе особенностей управления персоналом организации и предложении рекомендаций по оптимизации процессов управления персоналом с учетом стадии ЖЦО.

Для этого были выделены следующие задачи:

- раскрыть понятие жизненного цикла организации;

- раскрыть понятие управления организацией;

- рассмотреть особенности управления организацией на каждом этапе жизненного цикла;

- разработать предложения по управлению организацией на данном этапе ее развития.

Объектом курсовой работы выбрана организация - OOO «Центр Логистического Сервиса».

Предметом исследования - это особенности управления персоналом OOO «Центр Логистического Сервиса» на определенном этапе ЖЦО.

Теоретической основой исследования являются труды ведущих зарубежных и отечественных ученых, посвятивших свои работы различным аспектам рассматриваемой проблемы. Это работы Витвицкого Е., Соломатиной А., Базарова Т. Ю., Азимова Т. А., Румянцевой З. П. и многих других.

Основной информацией для данной курсовой работы послужили внутренние данные организации OOO «Центр Логистического Сервиса», нормативные документы и материалы, анализы полученных результатов в процессе исследования.

Глава 1. Теоретические подходы к управлению организации и жизненным циклам организации (ЖЦО)

Основные понятия управления организацией

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделе­ния обязанностей и иерархической структуры; общественное объеди­нение, государственное учреждение».

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие харак­теристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объек­тов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требу­ются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечи­вающие эффективную совместную деятельность работников. Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначе­ния, может быть описана с помощью ряда параметров, среди кото­рых главными являются: целевое назначение, правовая и норматив­ная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и рас­пределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организа­ционную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединя­ет предприятия, однородные по тому или иному критерию.^[1][1]

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивает­ся организация как целостная система. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно де­тализируется статус предприятия, декларируются принципы его ра­боты, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой современ­ным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках, возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обес­печивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менед­жмента не только доводятся, но и согласуются (путем предваритель­ного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направля­ют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс ме­неджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управ­лении в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и получен­ных каждым руководителем показателей и по каналам обратной свя­зи корректировка заданий, что может потребовать нового согласова­ния целей. ^[2][2]

Наряду с системой управления по целям (результатам) в послед­ нее время начинает все шире использоваться другой подход к уста­новлению целей организации — так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организа­ции и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изме­нению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в ко­торых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Ме­неджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать но­вые приоритеты в области целей и программ.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, ко­торые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне за­висимости от особенностей (размера, назначения, формы собствен­ности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют об­щими и в их составе выделяют планирование, организовывание, ко­ординацию, контроль и мотивацию.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют пос­ледовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

• установление целей и задач;

• разработку стратегий, программ и планов для достижения це­лей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по це­лям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.^[3][3]

Организовывание — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, мате­ риалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать выпол­нение общей управленческой задачи путем распределения ответствен­ности и полномочий, а также установления взаимосвязей между раз­ личными видами работ.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно тру­диться для выполнения целей, поставленных в планах. Процесс мотивации включает:

• установление или оценка (понимание) неудовлетворенных по­требностей;

• формулировка целей, направленных на удовлетворение потреб­ностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потреб­ностей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны посто­янно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной ква­лификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный конт­роль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ори­ентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно про­стым. Последнее требование особенно важно в современных услови­ях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация — это функция процесса управления, обеспечиваю­щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координа­ции — достижение согласованности в работе всех звеньев организа­ции путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные , аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собра­ниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на от­клонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей­ствие между подсистемами организации, осуществляется маневриро­вание ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех ста­дий процесса управления (планирования, организовывания, мотива­ции и контроля), а также действий руководителей.^[4][4]

Качество и эффективность системы управления не определяется только лишь наличием опытного и квалифицированного управленческого персонала вкупе с продвинутыми инженерно-техническими работниками. Опыт и знания персонала – критически важный ресурс, который, однако, может использоваться с малой степенью эффективности. В условиях плохо выстроенной системы управления навыки выдающихся руководителей и талантливых специалистов могут оказаться не полностью востребованными или даже ненужными. Несмотря на то, что система управления создается руководителями и ответственными работниками, впоследствии они сами в ней работают и опираются на ее подсистемы. Эффективная система – та система, которая дает наилучший результат при наименьшем уровне затрат на ее поддержание и развитие. Наилучший результат возможен при оптимальной организации системы, когда каждый элемент в полной мере выполняет свои функции и задачи, когда все процессы налажены и нормально функционируют.

Ключевыми факторами эффективности системы управления (на примере коммерческой организации) выступают следующие.

1. Высокое качество обратной связи:

– целостность, достоверность и актуальность сведений о внешней и внутренней среде объекта управления; – быстрота и своевременность поступления информации об объекте управления;

– низкий уровень неопределенности в коммуникациях между субъектом и объектом управления; – полная конфиденциальность и безопасность процессов информационного обеспечения;

– высокая степень обработки данных об объекте управления.

1. Функциональная полнота и организационная слаженность управленческих бизнес-процессов:

– полнота и объем реализуемых управленческих функций и задач;

– высокий уровень развития организационного и методологического видов обеспечения процесса управления;

– совершенство философии управления и высокий уровень развития организационной культуры в управляемом объекте;

– высокий уровень подготовки управленческого персонала и его полное соответствие выполняемым функциям и задачам;

– высокая степень вовлечения руководителей среднего и низшего уровня и специалистов в процесс управления.

1. Эффективность управленческих решений:

– соответствие решений критериям цели, необходимости, агрегированного результата, альтернативных возможностей и стоимости;

– высокая степень удовлетворенности бенефициаров управленческими решениями, процедурами их принятия и исполнения.