Файл: Сущность, цели и методы набора персонала в спортивную организацию.pdf

Определение показывает, что спортивный менеджмент полностью совпадает с принципами и задачами обычного менеджмента, однако имеет свою узкую направленность. Он координирует те вопросы и решает те проблемы, которыми не должен заниматься спортсмен, то есть все, что связанно не с тренерской деятельностью, но имеющее непосредственное отношение к спорту. Среди основных сходств можно назвать то, что любой профессиональный клуб имеет ту же структуру, что и бизнес: наличие денежных ресурсов и недвижимого имущества, постоянный состав сотрудников (основной и те, кто обслуживает) и проч. Коммерческий проект будет успешен, если каждый его участник занимает свое место.

Профессионализм спортивного менеджера и результативность его работы обуславливаются тем, насколько грамотно подобраны люди. Они не только должны находиться все на своих местах, но и уметь четко и слаженно контактировать друг с другом, с полуслова понимать требования и правила и безоговорочно их выполнять. Соблюдение распоряжений спортивного менеджера не является прихотью. За счет их реализации достигается выполнение одного из главных условий – это создание единой сплоченной команды.

2.2 Общие и конкретные функции спортивного менеджмента

Можно рассмотреть общие функции.
В спортивном менеджменте они выглядят как набор конкретных шагов, следующих в строгом порядке друг за другом и имеющих возобновляемый характер, аналогичный этапам управленческого цикла. На самом деле, общие функции очень универсальны и их можно встретить абсолютно в любой отрасли управления. Принято различать такие функции, как планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Любое движение субъекта управления с начального этапа дальше допустимо в том случае, когда у него есть четкое представление, как организован весь процесс в целом (то есть стратегический план развития), а также присутствует хорошая движущая сила. Немаловажна и обратная связь, которая достигается благодаря координирующей функции. Она не только позволяет регулировать взаимодействие между остальными функциями, но и учитывает все изменения, произошедшие в подконтрольном объекте под влиянием субъекта управления.

1. Планирование. На этом этапе руководства происходит конкретизация проектов компании на ближайшее будущее и то, как они могут быть реализованы (то есть все доступные ресурсы, начиная с материальных, заканчивая людскими). Итогом проведения различных расчетов, занесения результатов в сводные таблицы, построения графиков, указывающих способы реализации поставленных задач, должен стать план. В нем в обязательном порядке отражается следующая информация: миссия предприятия на ближайшее время, его ресурсы, за счет чего будут происходить все изменения, перечень мероприятий и список участников, а также сроки выполнения. Принято выделять стратегическое и оперативное планирование. Перспектива развития объекта – вот тот базис, на котором строится стратегическое планирование. Оперативное планирование представляет собой конкретизацию деталей, отраженных в стратегическом планировании. На этом этапе определяются рынки сбыта услуг, их возможные объемы, обозначается круг потребителей, максимальный результат выполненных работ, а также все возможные ресурсы для достижения поставленных целей. Помимо всего прочего, разрабатываются различные программы, планы по соревнованиям, комплексы мероприятий и т. д.

2. Организация На этом этапе генерируется состав организации с учетом снабжения ее всем необходимым: материальными и денежными ресурсами, а также людьми.

3. Мотивация. Это не только побуждение к активности работников спортивных организаций за счет материального или нравственного поощрения, но и стимуляция людей к занятию физической культурой, то есть способ повысить их заинтересованность в плане потребления спортивных услуг. 4. Контроль и учет На данном этапе реализуется задача по оценке результативности выполняемого плана действий (дается характеристика всем принятым решениям, прогнозируется дальнейшее развитие организации) и подводится промежуточный итог. 5. Координация Основная цель этапа – обеспечить максимально эффективное взаимодействие внутри организации и с внешними потребителями. Благодаря налаживанию рациональной коммуникации появляется возможность обеспечения непрерывности протекания всего процесса управления.
После краткого обзора общих функций рассмотрим вторую группу – конкретные функции. Согласно определению к этому типу функций относят такие, в основании которых лежит содержание управляемого воздействия на управляемый объект, то есть конкретный набор действий, который выявляет всю суть спортивного администрирования в некоторых известных условиях. Для того чтобы лучше понять определение, рассмотрим его действие на конкретном примере, в частности, в качестве иллюстрации подойдет Департамент физической культуры и спорта города Москвы. Согласно положению о Комитете физической культуры и спорта Правительства Москвы, Москомспорт осуществляет следующие функции: ведет подготовку муниципальных спортивных мероприятий; участвует в разработке различных законопроектов и других нормативных правовых актов Москвы, контролирующих отношения в области физической культуры и спорта, вносит их на рассмотрение вышестоящим органам вместе с различными предложениями, готовит заключения по проектам, касающимся физкультуры и спорта, разработанным другими органами исполнительной власти; оказывает содействие в разработке городского бюджета и контроле за расходами в части, его касающейся; участвует в распределении бюджетных средств в соответствии с нормами и классификацией расходов; осуществляет функции заказчика по подготовке и проведению муниципальных спортивных программ; устанавливает календарный план и положение о проведении городских спортивно-массовых мероприятий, смотров, конкурсов, организовывает городские соревнования, учебно-тренировочные сборы; участвует в формировании, модернизации и упразднении учреждений всех форм собственности, находящихся в ведении Москомспорта, регулирует их финансово-хозяйственную деятельность. обеспечивает соблюдение прав и осуществляет методическое руководство по вопросам, входящим в компетенцию Москомспорта; контролирует выполнение законодательства Российской Федерации и Москвы в области физической культуры и спорта; разрабатывает мобилизационные мероприятий в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и Москвы; проводит мероприятия, направленные на подготовку и повышение квалификации работников городского хозяйства в области физической культуры и спорта; контактирует со СМИ по вопросам, отнесенным к ведению Москомспорта, доводит до сведения жителей Москвы информацию различной направленности, касающуюся деятельности Москомспорта; сотрудничает с представителями органов власти разных уровней подчиненности, бюджетными и коммерческими организациями по вопросам деятельности Москомспорта; сотрудничает с международными организациями в области физической культуры и спорта; осуществляет прочие функции, предусмотренные нормативными правовыми актами Российской Федерации и Москвы. Статьи по теме Как работает аутсорсинг в современных реалиях Менеджмент качества по стандарту ISO 9001: когда и как применять Финансовый анализ предприятия: что нужно знать генеральному директору Низкооплачиваемые работники: работающие и неработающие способы мотивации Правильная организация и этапы производственного планирования Разработка и реализация плана развития предприятия Функциональные разновидности спортивного менеджмента Развитие спортивного менеджмента достигло значительного уровня, поэтому уже сегодня специалисты могут с уверенностью сказать, что происходит процесс выделения функционального менеджмента из общего. Таким образом, он конкретизируется и адаптируется под постоянно меняющиеся условия рынка и складывается в определенную систему.

1. Стратегический менеджмент. Это такая деятельность, в основании которой лежит долгосрочное планирование с учетом всех изменений внешней среды и задач, стоящих перед спортивной организацией. Однако нельзя сказать, что это планирование имеет четкие рамки, за которые нельзя выходить. Напротив, руководство, имея общую концепцию, вправе на свое усмотрение, исходя из сложившейся ситуации, выбирать необходимые инструменты для реализации задуманного. Имея перед собой определенную конкретную цель, спортивный менеджер не ограничен в средствах ее достижения. Следующий структурный элемент непосредственно связан с предыдущим, так как он предполагает управление временными объектами.

2. Программный (проектный) менеджмент. Суть этого процесса состоит в умении быстро и оперативно реализовывать проекты в условиях динамично развивающегося рынка спортивных услуг.

3. Организационный менеджмент. Имеет сходство с общеорганизационными принципами управления, такими как принцип ответственности, иерархичности, демократический централизм, сочетание отраслевого и территориального управления и проч. Его главная задача – наладить основную деятельность по организации любого процесса, протекающего в рамках спортивного субъекта.

4. Персонал-менеджмент. Пожалуй, один из трудных видов деятельности, так как он направлен на обеспечение организации людскими ресурсами. Из личного опыта многие менеджеры знают, что бывает достаточно сложно, а порой не всегда возможно подобрать идеальный состав рабочего коллектива и использовать в полной мере знания, умения и навыки каждого сотрудника в интересах организации.

5. Инновационный менеджмент. Инновации обеспечивают качественный рост всех процессов за счет внедрения новых технологий и подходов, в том числе и в спортивно-физкультурной сфере. Этот тип менеджмента призван управлять нововведениями, а так как в данной области их диапазон достаточно широк, было принято решение их классифицировать.

6. Риск-менеджмент. Данный тип менеджмента выделился и оформился в самостоятельный подвид в связи с тем, что достаточно часто во взаимоотношениях разных хозяйствующих субъектов возникали проблемные вопросы, касающиеся рискованных финансовых вложений. Рынок постоянно меняется, он не стоит на месте. Поэтому риск-менеджмент и нацелен на то, чтобы с максимальной точностью спрогнозировать все возможные варианты развития событий, а также эффективно помочь исправить сложившуюся критическую ситуацию.

7. Финансовый менеджмент. Управляет финансовыми потоками и всей хозяйственной деятельностью. Здесь основная задача – грамотно направить и распределить все возможные денежные ресурсы, как внешние, так и внутренние. Менеджеру предстоит непростая задача не только обеспечить организацию постоянным и бесперебойным источником финансирования, но и контролировать движение денежных средств.

2.3 Спортивный менеджмент, его принципы и стили управления .

В спортивном менеджменте многое зависит от харизмы руководителя. Знания и умения необходимы, для этого менеджер получает соответствующее образование, однако для выработки собственного стиля этого недостаточно. Только личный опыт и преодоление сложностей позволяют найти уникальную манеру управления. Если брать во внимание сухую теорию, то выделяется несколько стилей: авторитарный; демократический; либеральный. Выбор авторитарного стиля зачастую обусловлен низким уровнем профессиональной подготовки специалиста, его неуверенностью в себе, а также при отсутствии определенных личностных качеств (умение общаться с людьми, выстраивать долгосрочные отношения, умение слушать и слышать других и проч.). Демократический стиль управления присущ тем менеджерам, которые руководствуются в своей работе такими понятиями, как уважение к личности другого, доверие, учет мнений и пожеланий, помощь и содействие во всем. Плохие результаты часто показывают менеджеры, придерживающиеся в своей работе либерального стиля. Как правило, подчиненные такого руководителя почти не слушают и не выполняют поставленных задач, так как над ними практически не осуществляется контроль. Отсюда и низкие показатели работы. Менеджер обычно не проявляет никакой инициативы, не развивается сам и не способствует совершенствованию организации. Стили управления варьируются в зависимости от многих факторов, например при смене рабочего коллектива или организации. Самый надежный и верный способ менеджеру выбрать собственную манеру руководства – провести глубокий самоанализ и сделать на его основе выводы. Инновационное развитие предприятия: выбор направления и разработка стратегии.
Главные принципы спортивного менеджмента

1. Принцип научной обоснованности. Из самого названия видно, что за основу в управленческой деятельности берется научный подход. То есть, прежде чем принимать какие-то решения или ставить задачи, спортивный менеджер обязан изучить весь доступный на данный момент научный материал по интересующему его вопросу и уже на основании этого действовать. Считается, что применение передовых знаний на практике значительно повысит итоговый результат работы ФСО. Этот принцип обязателен к исполнению для любого руководителя, но не является приоритетным.

2. Принцип системности. Любая организация, в том числе и спортивная, представляет собой определенную систему, в структуре которой находятся взаимосвязанные элементы, контактирующие не только друг с другом, но и с внешними факторами. Спортивный менеджер, подвергая всестороннему анализу имеющиеся управленческие инструменты, должен так организовать работу, чтобы каждый член коллектива приносил максимум пользы, тогда и общий результат будет на высоте.

3. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Разграничение ответственности всегда актуально. В спортивной сфере иерархическая система управления многоступенчата: это федеральные органы власти, муниципальные и органы власти первичного звена (руководители клубов, спортшкол, секций и проч.). Следует различать централизованный и децентрализованный подход. Все решения, касающиеся спорта в целом, менеджер относит к централизованному подходу, все, что имеет отношение к деятельности конкретных ФСО, – децентрализованный подход. То есть федеральный центр весь спектр полномочий по принятию решений предоставляет муниципалитетам и организациям, стоящим на более низкой ступени иерархической лестницы. В своей работе спортивный менеджер учитывает, как и каким образом можно сочетать единовластие и принятие совместного решения. Минусами централизации является отсутствие гибкости и надежности, а вот что касается децентрализации, здесь главным фактором выступает время: решения принимаются долго, так как в их обсуждении участвует большое количество людей.

4. Принцип материального и морального стимулирования. Наверное, как нигде более, в спортивной организации актуален принцип материального стимулирования. Даже людям, не имеющим никакого отношения к спорту, известно, что спортсмены получают различного рода материальные вознаграждения за удачные выступления (квартиры, машины, денежные выплаты), а также правительственные награды и звания. Это очень мощный мотиватор, способствующий достижению высоких результатов, в том числе и на мировой спортивной арене.

5. Принцип оптимизации. Основной смысл данного принципа – достичь максимальных результатов за минимальный срок, используя как можно меньше ресурсов. Любой спортивный менеджер имеет в своем управленческом арсенале необходимые инструменты, помогающие реализовать это правило в работе. Заметим, что данный подход хорош в применении вместе с принципом научной обоснованности.

6. Принцип сочетания прав, обязанности и ответственности. Этот принцип актуален для любого сотрудника ФСО, в том числе и для менеджера. В его основе лежит обязательное осуществление возложенных рабочих функций с четким выполнением поставленных задач и несением полной ответственности за полученный результат. Применение принципа к руководящему составу происходит более строго. Управленец не должен переносить ответственность на подчиненных или на коллег, он обязан строго соблюдать правило действовать на один уровень вверх или один уровень вниз и не шагать «через голову». Если спортивный менеджер является сторонником демократичного стиля руководства, то в организации могут появляться коллегиальные органы управления.