Файл: Теоретико-методологические подходы к характеристике понятия «кадровая стратегия организации.pdf

Если задача реализации первого принципа с точки зрения достаточности ее информационного обеспечения не вызывает особых трудностей, кроме, пожалуй, прогнозирования текучести кадров, поскольку имеется расписанный по рабочим местам план производства, его кадровое и материально-техническое обеспечение, и главная задача кадровой службы компании - поддерживать сбалансированность между рабочими местами и персоналом, то задача реализации второго принципа, с точки зрения ее информационного обеспечения, не столь очевидна. Это объясняется тем, что в инвестиционно-инновационных проектах не предусматривается кадровое обеспечение запланированных к вводу в действие рабочих мест, а также требования к уровню квалификации и профессиональной компетентности привлекаемых работников^[11].

По нашему мнению, это один из существенных недостатков таких проектов, особенно при вводе в действие и освоении наукоемких рабочих мест, для которых должны быть предусмотрены требования к важнейшим характеристикам работников, осуществляющих ввод в действие, наладку, эксплуатацию и ремонт новой техники. Введение такой информации в указанные проекты позволит заблаговременно разработать новые или модернизировать имеющиеся учебные программы по действующим и вновь возникающим профессиям в связи с изменениями в содержании их труда, без чего не может быть организована планомерная опережающая подготовка и переобучение кадров для вновь вводимых производств и инновационных технологий.

Как отмечает Г.И. Лукин: «... для реализации на практике принципа опережающей подготовки квалифицированных кадров, прежде всего ремонтников и эксплуатационщиков, необходимо уже на стадии изготовления первых образцов новой техники готовить программы обучения указанных категорий работников, тиражируя эти программы по мере роста покупательного спроса на соответствующие технику и технологию»^[12].

Естественно, что перспективные планы опережающей подготовки и переобучения кадров должны быть «вписаны» в кадровое планирование крупной компании, поскольку основной кадровый ресурс для комплектования новых наукоемких рабочих мест должен формироваться на внутрифирменном рынке труда, что позволит сократить сроки обучения и переобучения кадров за счет учета корпоративного и профессионального опыта квалифицированных рабочих и специалистов компании, направляемых на профессиональное обучение для их последующего использования на новых рабочих местах.

Потребность в кадрах для вновь вводимых производств может быть частично удовлетворена из внешних источников, прежде всего, для обеспечения рабочих мест, в которых используются традиционные технологии, с предварительным внутрифирменным обучением работников по краткосрочным адаптационным программам. В любом случае критерием эффективности обучения для освоения традиционных и новых наукоемких рабочих мест, которые предусмотрены в инвестиционно-инновационных проектах, является их отдача на производстве^[13].

- качественное и своевременное выполнение индивидуальных производственных заданий. Система планирования опережающей профессиональной подготовки и переобучения кадров для освоения вновь вводимых производств должна включать следующие основные блоки: блок аттестации рабочих мест в соответствии с перспективными планами развития компании, блок подготовки кадров, блок обеспечивающих условий и блок оценки качества обучения.

Отметим, что поддержание сбалансированности двух основных факторов производства в условиях его модернизации и технологического обновления, а также в условиях освоения новых месторождений природных ресурсов (нефти, газа, алмазов и т.д.) за счет своевременной подготовки кадров, позволяет не только избежать непроизводительных затрат средств и времени, но и служит важнейшим фактором поддержания конкурентоспособности компании, поскольку в приросте человеческого капитала заложена инновационная составляющая конкурентоспособности

- новые знания работников, благодаря которым могут быть освоены новые наукоемкие технологии, а соединение этих знаний с опытом освоения этих технологий создает условия для инновационных инициатив по совершенствованию производства, его технологий и управления этими процессами. В этой связи можно говорить о непрерывности воспроизводства инноваций путем интеграции науки, образования и производства.

Стратегия развития кадрового потенциала включает в себя следующие составляющие:

1. Планирование количественной и качественной потребности в кадровом потенциале. Следует разли­чать общую потребность в кадровом потенциале, потребность по категориям и дополнительную потреб­ность. Общая потребность определяется по объему продаж, по добавленной стоимости. Потребность по ка­тегориям определяется по трудоемкости, по нормам обслуживания, по числу рабочих мест и штатному рас­писанию. Дополнительная потребность в персонале связана, прежде всего, с расширением производства или же с необходимостью приема новых сотрудников взамен ушедших из организации по ряду причин.
2. Обеспеченность кадровым потенциалом. Подразумевает организацию отношений и связей с рынком труда - маркетинг персонала. На этом этапе производится отбор персонала на основе его компетентности (функциональной, мотивационной, интеллектуальной). Функциональная компетентность связана с умением своевременно принимать обоснованные решения на основе научной или технической базы знаний. Мотива­ционная компетентность кадрового потенциала обусловлена мотивами признания, самовыражения, само­утверждения, сопричастности к общему делу. В основе мотивационной компетентности лежит внутренняя мотивация, направленная на удовлетворение потребностей достижения определенных результатов в кон­кретный период времени. Интеллектуальная компетентность представляет собой способности к обобщению, систематизации и конкретизации вида деятельности управленческих работ. Это гибкость и креативность ума, способность к принятию нестандартных решений. Именно вышеперечисленные компетентности и со­ставляют конкурентоспособность кадрового потенциала организации.
3. Развитие кадрового потенциала. Этот этап включает в себя обучение, переподготовку, реализацию ка­рьеры и служебных перемещений. На рисунке 1 приложения 1 представлена модель планирования и развития карьеры^[14].
4. Использование кадрового потенциала. Кадровый потенциал необходимо использовать в соответствии с организационной структурой и целями организации. Основной задачей на данном этапе является выявле­ние резервов уровня отдачи работников. Это достигается путем эффективного использования квалификаци­онного потенциала (знания, умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность), пси­хофизиологического (работоспособность) и творческого потенциала (интеллектуальные способности). От­дача от труда персонала будет более эффективной, если уровень приложенных усилий в процессе труда со­ответствует ожидаемому вознаграждению, способному удовлетворить потребности работников организа­ции. Использование кадрового потенциала можно охарактеризовать с помощью таких показателей как: ин­декс стабильности персонала, коэффициент текучести кадров, уровень технической вооруженности, произ­водительность труда, уровень рентабельности, прибыль, снижение доли затрат на систему управления в об­щих затратах на единицу выпускаемой продукции.
5. Мотивационная составляющая кадрового потенциала. Выбор методик совершенствования мотивации персонала представляет собой составляющую кадровой стратегии развития персонала в организации. Все человеческие потребности зависят от индивидуальных особенностей людей, от их способностей и возмож­ностей. Средством удовлетворения потребностей кадрового потенциала в организации является оплата тру­да. Признание труда человека сопровождается увеличением его заработка. Создавая систему мотивации в организации, следует учитывать: какие усилия необходимы для выполнения качественной работы, соответ­ствуют ли затраченные усилия полученному результату, какой результат считать и воспринимать как удо­влетворительный. Грамотная мотивация кадрового персонала позволит более полно раскрыть и реализовать возможности персонала, повысить эффективность индивидуального труда и организации в целом.

Подводя итог первой главы исследования отметим, что повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании в определяющей степени зависит от качества ее человеческого капитала, а также от форм и методов управления этим капиталом.

Рассмотрим особенности осуществления кадровой стратегии на примере реально-функционирующего предприятия.

Методические особенности оценки реализации стратегии кадрового развития предприятия ОАО «Газпром нефть»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества является вертикально интегрированной нефтяной компанией (ВИНК), осуществляющей деятельность в Российской Федерации, странах СНГ и за рубежом. Основными видами деятельности Группы являются разведка, разработка нефтегазовых месторождений, добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов, а также их реализация на розничном рынке. Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) Компании превышают 1,2 млрд. т н. э., что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Компания была образована в 1995 г. и зарегистрирована на территории Российской Федерации. "Газпром нефть" до 2005 года носила название "Сибнефть". В 2005 году контрольный пакет акций "Сибнефть" был куплен "Газпромом", после чего компания сменила название. Руководство "Газпрома" приняло решение сохранить самостоятельность "Газпром нефти".

Компания является открытым акционерным обществом в соответствии с законодательством Российской Федерации. Конечной контролирующей стороной Группы является ОАО «Газпром», которое находится под контролем Правительства Российской Федерации, владеющее 95,68 % акций Компании.

Высший орган управления ОАО «Газпром нефть» – Общее собрание акционеров, к его компетенции относятся наиболее существенные вопросы деятельности Компании.

Организационно-управленческая структура линейно-функциональная. Преимущества данного типа организационной структуры в том, что: сохраняется стабильность полномочий и ответственности за персоналом ОАО «Газпром нефть»; единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и выполнение решений; каждый руководитель несет личную ответственность за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами каждого отдела.

Однако существуют также следующие недостатки: отсутствует четкое разграничение функций линейных и функциональных служб; медленное принятие решений отдельными специалистами внутри отделов; нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Совет директоров ОАО «Газпром нефть» – орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью Компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости Компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов Компании и контролирует ее.

Правление ОАО «Газпром нефть» – коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.

Генеральный директор ОАО «Газпром нефть» – единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления Компании.

На рисунке 2 приложения 2 представлена схема организационной структуры управления ОАО «Газпром нефть».

Акционерным законодательством Российской Федерации на Совет директоров возлагается обязанность определять приоритетные направления развития Компании, устанавливая основные ориентиры ее деятельности. Принимая во внимание стратегическую важность стоящих перед Советом директоров задач, состав Совета директоров должен пользоваться доверием акционеров и обеспечивать наиболее эффективное осуществление возложенных на него функций.

В соответствии с Уставом Совет директоров ОАО «Газпром нефть» избирается в количестве 10 человек. В состав Совета директоров ОАО «Газпром нефть» входят члены Правления ОАО «Газпром», возглавляет Совет директоров Председатель Правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллер. Участие в Совете директоров ключевых руководителей материнской компании может свидетельствовать о высоком профессионализме этого органа управления.

Учитывая структуру акционерного капитала Компании, 95,68 % которого принадлежит ОАО «Газпром» (90,00 % – ОАО «Газпром нефть» и 5,68 % – «Газпром финанс Б.В.»), вхождение в состав Совета директоров Компании членов высшего исполнительного руководства мажоритарного акционера вполне оправданно.

Совет директоров ОАО «Газпром нефть» в значительной степени независим от менеджмента Компании: единственным исполнительным директором в составе Совета директоров является Председатель Правления ОАО «Газпром нефть» А.В. Дюков.

При Совете директоров ОАО «Газпром нефть» создано два комитета, обеспечивающие эффективность деятельности Совета директоров: Комитет по аудиту и Комитет по кадрам и вознаграждениям. Целью формирования комитетов является предварительное углубленное изучение вопросов в рамках своей компетенции. Порядок формирования и деятельность комитетов регулируется Положениями о каждом из комитетов.

Комитет по аудиту содействует участию Совета директоров в осуществлении контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, оценивая эффективность систем внутреннего контроля, включая механизмы контроля за процессом подготовки и предоставления финансовой и иной отчетности, ее полнотой и достоверностью, а также осуществляя мониторинг системы управления рисками. Комитет по аудиту способствует конструктивной коммуникации с внешним аудитором, органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, подразделениями внутреннего аудита Компании. С 2011 г. Комитет по аудиту вышел на плановую основу работы. Деятельность Комитета напрямую связана с Планом работы Совета директоров и включает в себя рассмотрение вопросов финансовой деятельности и инвестиционного планирования.

В целом, можно сделать вывод, что организационная структура ОАО «Газпром нефть» соответствует масштабам, специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач.

На рисунке 3 приложения 3 представлена миссия, стратегическая цель и стратегия развития предприятия ОАО «Газпром нефть».

Что бы иметь представление о масштабах и результатах деятельности Компании, нами представлены данные основных финансовых показателей Компании за период 2010-2014 гг.

Таблица 1.

Основные финансовые показатели ОАО «Газпром нефть»

за период 2010-2014 гг.*