Файл: Процессы принятия решений в организации (Анализ состояния кадров и управления персоналом предприятия. Оценка эффективности принятия управленческих решений в компании «Уютерра» (ООО «Планетастрой»)).pdf

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения.

Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий. (Более подробно о моделях и методах принятия решений см. гл.4).

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

---

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. ^[3]

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов.

Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

---

Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

---

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

1.2 Принятие управленческого решения при помощи способа экспертных оценок

Из всей совокупности возможных методов прогнозирования, вероятно, одним из наиболее перспективных является экспертный метод.

Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для анализа.

Разработанный метод используется для оценки перспектив развития организаций, а полученные результаты подтверждают исключительную ценность этого достаточно простого метода.

Экспертный метод используется при решении задач планирования и прогнозирования, например – определении вариантов решения с количественным исчислением предпочтительности; или количественной оценки степени влияния различных факторов.

В теории существует методология этого метода, которая представляется в виде:

---

- формулирования цели проведения экспертного анализа;

- определения группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

- разработки и обеспечение проведения экспертного анализа;

- формирования группы экспертов, участвующих в экспертизе;

- разработки анкеты с формулированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

- проведения анкетирования;

- анализ анкет;

- проведения дополнительные анкетирования в зависимости от сложности исследования;

- обобщения полученных результатов.

Выполнение всех этапов носит технический характер, но наиболее трудно сформировать группу экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер.^[4]

Группа экспертов составляется из 8–12 наиболее компетентных специалистов, которые способны произвести достаточно полный анализ сложных явлений. К экспертам предъявляются определенные требования, такие как:

- профессиональная компетентность;

- эрудированность;

- высокие моральные качества;

- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования;

Обладая необходимыми качествами, эксперт может принести немного пользы, если он будет субъективно относиться к проводимой им работе по экспертизе.

Формировать группу экспертов можно различными способами.

Ответственные за проведение экспертизы могут на свое усмотрение решить вопрос о привлечении той или иной кандидатуры к анкетированию. Для этого запрашивают наиболее известных авторитетов, которые называют специалистов, способных выполнить функции экспертов.

Сформировав группу экспертов, их оценивают количественно, включая стаж работы, ученую степень, печатные труды и т.п. Оценка экспертов может быть осуществлена в произвольной форме.^[5]

Сложным является этап анкетирования, т.е. проведения собственно экспертного анализа.

Для проведения опроса экспертов используются методы анкетирования, интервьюирования, метод Дельфи, «мозговой штурм», дискуссия и др.

Анкетирование включает опрос экспертов с помощью анкет, содержащих типовые вопросы. Вопросы, предлагаемые в анкетах, делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.

На открытые вопросы ответы даются в произвольной форме, на закрытые – в виде «да», «нет», «не знаю». Для ответа на вопросы с веером ответов предлагается перечень возможных ответов.

Интервьюирование – это устный опрос, проводимый в виде неформализованной беседы, а конкретные вопросы могут формулироваться в ходе беседы что и позволяет получать информацию по анализируемой теме.

---