Файл: Эффективный лидер и его команда.pdf

ГЛАВА 3 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ РУКОВОДСТВА В АПТЕКЕ ООО "ФИАЛКА"

3.1 Интеллектуальная составляющая стиля руководства в аптеке ООО "Фиалка"

Успешность и стабильность развития аптеки во многом зависит от личности руководителя, его роли в коллективе и стиля руководства. Какой характер взаимоотношений с подчиненными наиболее эффективен в аптеке? Хорошо ли для дела, когда про начальника говорят “строгий, но справедливый!”? А может, специфика управления коллективом аптеки требует совсем другого стиля руководства — либерального? Не менее важно в управлении интеллектуальная составляющая компетенции менеджера – именно от остроты ума, уровня подготовки и знаний во многом обусловлен успех в управлении

Как было отмечено в первой главе, специалисты выделяют три основных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

В аптеке, где люди работают годами и часто дружны между собой, а руководителями являются в основном женщины, складывается особый стиль руководства, который можно назвать демократично-семейственным. Для такого стиля характерно отсутствие таких форм управления организацией, как приказание, контроль за выполнением приказа и четко прописанная система наказания за невыполнение распоряжений. При таком подходе сотрудники часто перестают подчиняться и в результате теряется управляемость коллективом.

Приказание очень часто выглядит как просьба, которую можно проигнорировать или выполнить позднее. Рассмотрим один из таких примеров.

“Мария Васильевна, пожалуйста, переоформите витрину”, — говорит своей сотруднице заведующая. К концу дня обнаруживается, что витрина не переоформлена. На вопрос: “По какой причине?” — Мария Васильевна отвечает: “Не было времени — думала сделать это завтра утром”.

На сформулированный таким образом приказ сотрудник может ответить: “А почему снова я? Попросите кого-то другого”.

Может быть и такая ситуация – работник вроде бы выполнил приказание и сделал выкладку товара, но начальник недоволен. При этом ответом на его замечание будет справедливое возражение: “Но вы же не сказали, как это сделать, какие именно препараты представить на витрине”.

Часто бывает и так — заведующей кажется, что она все правильно объяснила, но сотрудник все равно не понимает, чего именно требует от него руководитель, и стесняется спросить, чтобы не показаться бестолковым.

Отдавая приказ, начальнику необходимо помнить о трех шагах, которые обязательно надо выполнить — иначе приказ работать не будет:

Первый шаг: вы говорите, что и как надо сделать, т.е. четко и конкретно описываете результат, который хотите получить.

Второй шаг: определяете время, когда надо выполнить работу — завтра, через два часа, к концу рабочего дня.

Третий шаг: обговариваете вид обратной связи: каким образом сотрудник должен доложить о выполненной работе.

Следуя этим простым правилам, можно добиться гораздо большей эффективности выполнения приказаний. Например, приказ о переоформлении витрины будет звучать так: “Мария Васильевна, пожалуйста, переоформите витрину, выложите (такие-то) препараты и через 3 часа позовите меня принять работу. Вам все понятно?” Поручая сложное задание, попросите сотрудника повторить приказание — пусть он перечислит, что конкретно нужно сделать.

Заведующие часто жалуются, что не знают, как наказывать сотрудников. Они “спускают на тормозах” их провинности, “входят в обстоятельства” и жалеют подчиненных. Иногда из опасения потерять ценного работника не применяют к нему никаких мер наказания. Во многих аптеках отсутствует четко прописанная система наказаний – за что, когда, какие именно меры следует применять (предупреждение, выговор, строгий выговор, запись в трудовой книжке, лишение премии, вычеты из заработной платы, отработка в свободный день и т.д.).

Важно помнить, что все без исключения члены коллектива должны подвергаться наказаниям за нарушения. Допустим, работник аптеки периодически опаздывает на работу. Как следует действовать руководителю в этой ситуации? Прежде всего необходимо провести беседу с сотрудником и выяснить причину опозданий. Она может быть и объективной, например: нужно отводить утром ребенка в детсад. В этом случае, возможно, стоило бы пересмотреть график работы человека.

Если причина в том, что сотрудник “не успевает на автобус”, тогда следует вынести нарушителю дисциплины предупреждение. И указать, что при повторном опоздании он получит выговор или будет наказан рублем. После справедливого наказания, когда человек четко понимает, за что именно получил взыскание, он обычно исправляется. Если же нарушения продолжаются, стоит серьезно подумать — а нужен ли коллективу такой работник.

Речь не идет о том, чтобы “закручивать гайки” и кардинально менять стиль руководства. Хотелось лишь акцентировать внимание руководителя на умении сочетать в зависимости от ситуации элементы разных стилей руководства. На тренингах совместно с руководителями аптек вывели формулу успешного стиля управления коллективом. Условно он на 30% состоит из авторитарного, на 70% — из демократического стиля руководства.

Многие заведующие не хотят менять свой стиль, заявляя: “Пусть меня воспринимают подчиненные такой, какая я есть”. Это устаревший подход к управлению современным бизнесом. Личность настоящего руководителя-лидера ценна именно способностью меняться и приспосабливаться к быстро меняющимся как внешним, так и внутренним условиям бизнес-среды.

С одной стороны аптека – это торговое предприятие, успешность работы которого может и должна оцениваться по финансовым показателям. Оборот, средний чек, выполнение плана по наценке, рентабельность торговой точки –любой владелец предприятия в первую очередь интересуется этими цифрами. Но не только хорошие финансовые показатели свидетельствуют о том, что руководитель по праву занимает свое место. Какие же еще требования к нему сегодня предъявляются?

Есть еще как минимум 2 важных критерия, по которым уже давно в крупных аптечных сетяхоцениваются управленцы. Первый– оценка компетенции, т.е. наличия у руководителя навыков, знаний, умений, необходимых для работы в занимаемой должности. Также важно, чтобы поведение руководителя соответствовало его положению. Обычно для проведения такой оценки проводится асессмент. Группа людей –асессоров (как правило, это представители отдела HR, обучения и вышестоящее руководство)наблюдает, как справляется претендент с задачами бизнес-кейса (в игровых ситуациях, имитирующих повседневные задачи директора).Чаще этот метод используется при приеме на работу, чтобы «отсечь» заведомо слабых кандидатов, однако многие компании практикуют его и для оценки текущего положения дел, а также построения планов обучения.

Второй критерий оценки – успешность руководителя в достижении целей, которые перед ним ставятся. За основу берется не общая компетенция, а решение конкретных ежедневных задач, например работа с заказом, выкладкой, сотрудниками, разрешение конфликтов с клиентами и прочее, из чего состоит день заведующего.

То, сколько времени уделяет управленец каждой задаче, определяет успешность аптеки по тому или иному показателю.Например, если аптека делает ставку на приток клиентов из соседних ЛПУ, то первоочередной задачей директора будет организация работы с местными лечебными учреждениями.

Если аптека принадлежит к крупной сети и находится в месте с высокой проходимостью, работа с ЛПУ неактуальна, основное внимание директора должно быть направлено на привлечение покупателей определенной категории, а это выкладка, наружная реклама, поддержание принятых стандартов обслуживания, привлекательности сети как бренда, обеспечение определенного товарного запаса и уровня продаж препаратов, на которые руководство сети рекомендует делать ставку. Если руководитель правильно распределяет время и ресурсы с учетом поставленных перед аптекой целей, можно сделать вывод, что он четко осознает, что от него требуется. И под его руководством поставленные цели, скорее всего, будут достигнуты.

 И все же, если разобраться, финансовая успешность и достижение аптекой определенных целей, хотя и являются результатом правильной работы руководителя, зависят не только от него. Его влияние в этой области – опосредованное и оценить, насколько велик вклад директора, например, в увеличение среднего чека – проблематично. Ведь непосредственно на него повлиять может только сотрудник первого стола.

Руководитель же может обеспечить обучение персонала и поддержание полученных навыков продаж элитных брендов или осуществления комплексных продаж, помочь сотрудникам грамотно объяснять покупателям необходимость тех или иных приобретений. Именно по наличию этих навыков у фармацевтов можно судить о качестве работы директора.

Поэтому для хорошего управленца очень важно уметь подбирать правильных людей, обучать их, ставить задачи и создавать мотивацию для выполнения этих задач.

 Так уж сложилось, что руководители аптек в основном женщины. Для женщин-руководителей, как и для всех других женщин, характерны перепады настроения, эмоциональность, сотрудники часто оцениваются ими через призму «нравится – не нравится» и бизнес-отношения невольно окрашиваются в личные тона.

Хороший руководитель отличается тем, что способен не переносить свои жизненные неурядицы и плохое самочувствие на подчиненных.Поэтому одна из основных задач женщины-руководителя – минимизировать влияние гормонов и симпатий-антипатий на процесс работы.

При этом в женском руководстве есть и плюсы. Женщина хорошо понимает, как важен ее, как правило, тоже женскому коллективу удобный график работы и как дорого время, проведенное с семьей.

Кроме того, женщина уделяет больше внимания созданию благоприятной психологической обстановки и установлению теплых личных отношений в коллективе, что безусловно важно для маленькой аптечной команды.

Вообще хороший управленец независимо от пола должен быть умелым коммуникатором, понимать людей и мотивы их поступков. Потому что приходят сотрудники в компанию (ориентируясь на ее популярность, удобный график работы, устраивающую их зарплату), а уходят чаще всего от руководителя или нездоровых взаимоотношений в коллективе.

Кстати, для руководителя важно не только отличаться уравновешенностью и крепкой психикой, но и хорошим физическим здоровьем. Частые больничные, отсутствие на работе или постоянное присутствие «не в форме» могут подорвать авторитет и доверие к вам.

Становясь директором, человек фактически становится опорой для подчиненных. Поэтому, помимо хорошего к ним отношения, важны и такие качества, как решительность, уверенность в себе и способность твердо проводить далеко не всегда с восторгом воспринимаемые изменения в работе аптеки. В крупной сети руководитель, помимо прочего, выступает буфером на пути тревог и волнений в офисе и толкователем распоряжений свыше, которые порой кажутся сотрудникам нелогичными.

Насколько спокойно примет их персонал, во многом зависит от того, насколько разумно директор сумеет объяснить ситуацию, насколько последовательно действует и каким авторитетом и доверием обладает.

3.2 Предложения по совершенствованию интеллектуальной составляющей руководства в аптеке ООО "Фиалка"

В аптечной сети ООО ООО «Фиалка» принят авторитарный стиль. Все процессы внутри аптеки завязаны на руководителе. Он единолично принимает решения, ориентируясь на собственные знания, интересы и цели.