Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов).pdf

3.1. Особенности проектирования кадровых служб

В своей работе «Человеческие ресурсы управления» Иванцевич и Лобанов предоставляют следующие данные:

«В развитых странах, в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности сотрудников. Средний размер кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специалист на 135 работников в организации. В крупных американских корпорациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра; из 100 дипломированных работников 12 – специалисты по методам обучения, социальному развитию, 37 – по управлению человеческими ресурсами.

Для сравнения: в российских организациях руководители кадровых подразделений имеют, как правило, техническое, юридическое, психологическое или педагогическое образование.» [14, с. 5]

Выводы о причинах такой разницы, описывает Ирина Макарова:

«Среди основных причин недостаточного внимания отечественных кадровых служб современной практике управления человеческими ресурсами, отметим следующие:

Слабое понимание руководством предприятий важности значения управления человеческими ресурсами в современных организациях;

Недостаточное знание менеджерами современных концепий управления человеческими ресурсами, прогрессивныхперсонал-технологий;

Низкая профессиональная подготовленность работников кадровых подразделений;

Нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами. [2, с. 50]

Масштабы организации влияют на выбор ответственного сотрудника за управление человеческими ресурсами. Например, в малых организациях эту функцию выполняет непосредственно руководство. В средних организациях ответственность возлагается на линейных руководителей. И только в крупных организациях есть самостоятельные кадровые службы. В этих отделах работают специалист по управлению персоналом, как видно на рисунке 4.

Также в последние годы распространена структура компаний с сетью филиалов. В этом случае филиальные отделы персонала решают не только тактические задачи, но и обеспечиваю трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур.

3.2 Компетенции кадрового сотрудника

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене одно из главных мест. Он служит хранителем своеобразных принципов, которые для каждого предприятия индивидуальны.

Три основных принципа:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников.

Менеджером по управлению человеческими ресурсами, может быть только разносторонне развитая личность, владеющая практическими навыками в разных отраслях. Деятельность HR-менеджера отображена на рисунке 5. [2, с. 51]

На рисунке 6 отображены необходимые профессиональные навыки. [2, с. 53]

3.3 Подбор персонала

Профессиоальный отбор – это управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по профессионально-нравственным критериям. [2, с. 62]

Набор персоналом имеет 2 вида – внутренний и внешний.

Внутренний набор – это набор из сотрудников организации.

Внешний набор – набор из внешних источников. Специалисты, ранее не имевшие отношений с данной организацией.

При выборе сотрудника, недостаточно обращать внимание только на компетентность, то есть знания и способности в определенной сфере деятельности. Необходимо наличие социальной компетентности, которая показывает, насколько специалист способен работать в коллективе, тем самым выполняя общие задачи.

3.4 Адаптация сотрудников

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте. [2, с. 70]

На нового сотрудника организации действует множество факторов, мешающих его адаптации. Эти факторы отображены на рисунке 7.

Основная цель программ адаптации – это снизить влияние этих факторов. Во многих организациях пользуются такой формой адаптации, как наставничество, которая была популярна и в советские годы. При выборе наставника, необходимо учитывать следующие качества: высокая квалификация, дружелюбность, желание передать опыт.

3.5 Оценка персонала

Аттестация проводится для решения трех задач.

1. Планирование дальнейшей карьеры сотрудника;
2. Оценка соответствия занимаемой должности;
3. Определение потребности в дополнительном обучении. [2, с. 75]

Принципы, при проведении аттестации:

1. Соответствие критериев оценки компетентности сотрудника;
2. Справедливость оценки;
3. Оценивается не только текущая деятельность, но и возможность перспективы;
4. Нужно рассматривать не только профессиональные качества, но и управленческие, личностные и социальные;
5. Самооценка и оценка руководства подчиненными;
6. Периодичность;
7. Простая методика оценки;
8. Уважение к личности сотрудника.

3.6 Развитие человеческих ресурсов

Внутрифирменное развитие человеческих ресурсов рассматривается как процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей, и мотиваций, которые будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации. [2, с. 80]

В книге «Конкурентные преимущества», Портер пишет: В обучающейся организации, обучение – это непрерывный процесс, в который вовлечены все». В такой организации развиваются тесные связи с клиентами, не снабжают готовыми решениями, а учат думать, приветствуется независимость и потенциал, заменяют внешний контроль самооценкой, создают условия для самообразования. [16, с. 254]

На рисунке 8 схематически показан процесс обучения.

Выполняя вышеперечисленные шаги, можно избавиться от частой смены кадрового состава, повысить квалификацию сотрудников, сохранив при этом приятную атмосферу в коллективе.

Ведь какими бы современными не были техника и технологии, они останутся просто грудой железа, если сотрудники не будут обладать должным уровнем квалификации.

Заключение

На основе изученного теоретического материала, как «отечественных», так и зарубежных специалистов этой области, можно извлечь следующие выводы:

- эффективное управление персоналом признается сегодня важным фактором конкурентоспособности;

- в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования;

- кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного управления трудовыми ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. При выборе управленческой модели нужно обращать внимание на тип бизнеса, культуру организации и ее стратегию. Модель, которая успешно функционирует в одной организации, может оказаться совсем не бесполезной для другой, так как не удалось ее интегрировать в систему управления.

Несмотря на все разнообразие подходов к управлению человеческими ресурсами, можно сформулировать основной принцип современной концепции: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Именно эту идею, Гэрри Беккер и Теодор Щульц развивали в своей работе которая и стала основополагающей этого направления.

Библиография

1. Ростислав Исакович Капелюшников. Галерея экономистов / Ростислав Исакович Капелюшников // Экономический подход Гэри Беккера в человеческому поведению. URL: http://gallery.economicus.ru/cgi-bin/frame_rightn.pl?img=critic.gif&links=./in/becker/critics/becker_c1.txt&name=becker&type=in. (Дата обращения: 04.02.2016)
2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. –М.: Дело, 2007.- 232 с.
3. Разнодежина Э.Н. Место человеческих ресурсов в достижении качества в промышленности//Материалы VI международной конференции «Стратегия качества в промышленности и образовании». 4-11 июня 2010, Варна, Болгария.– В 4-х т.– Т.1.– С.461.
4. РосБизнесКонсалтинг// Уровень безработицы. URL: http://quote.rbc.ru/macro/indicator/1/214.shtml (Дата обращения: 04.02.2016).
5. Студопедия. Ваша школопедия// Современные модели управления человеческими ресурсами. URL: http://studopedia.ru/2_81530_ponyatie-chelovecheskih-resursov-sovremennie-modeli-upravleniya-chelovecheskimi-resursami.html. (Дата обращения: 04.02.2016).
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. – 342 с.
8. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М: Дело, 2002. – 704 с.
10. Питер Ф. Друкер . Бизнес и инновации . "ИД «Вильямс»", — 2007.- 432 с.
11. Центр управления Финансами// Управление персоналом. URL: http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php (Дата обращения: 08.02.2016).
12. Uchebniki online// Мотивационные концепции управления человеческими ресурсами. URL: http://uchebnikionline.com/menedgment/upravlinnya_lyudskimi_resursami_-_voronkova_vg/motivatsiyni_kontseptsiyi_upravlinnya_lyudskimi_resursami.htm (Дата обращения: 09.02.2016).
13. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 140 с.
14. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. – 496 с.
15. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом – М.: Дело, 1993. – 18 с.
16. Портер М. Конкурентные преимущества – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.