Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов).pdf

2.2. Отличие менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом

Понятия «Менеджмент человеческих ресурсов» и «Управление персоналом» во многом схожи, но разная постановка цели. Хотелось бы расставить «все точки над И» в этом вопросе.

Понятие менеджмент человеческих ресурсов, мы подробно рассмотрели в первой главе. Теперь перейдем к понятию «управление персоналом» и их сравнению.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления. [10]

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми позволяет составить общий список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами

1. Подчеркивается важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность» сотрудников к общему делу.

2. Управление человеческими ресурсами основывается на осознании необходимости стратегического соответствия – интегрирование кадровой и организационной стратегии.

3. Эта деятельность стимулируется высшим руководством.

4. Внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей, так как с этих позиций есть возможность наблюдать за индивидуальными особенностями каждого сотрудника.

5. Управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.

6. Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации.

7. Управление человеческими ресурсами ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач, поставленных временем.

8. Организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе.

9. Особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности.

10. Дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации. [7, с. 321]:

Отличительные особенности в управлении персоналом:

1. Нет единой профессиональной идеологии;

2. Снижен авторитет кадровых специалистов, из-за отсутствия специальной квалификации;

3. Функции менеджера по персоналу возлагаются на руководителей, без определенного образования;

4. Управление персоналом осуществляется, ориентируясь на текущие задачи, а не на долгосрочные планы;

5. Специалисты по управлению персоналом не несут ответственность за развитие сотрудников, а являются лишь советчиками.

Наиболее наглядно различие между этими понятиями видно в Таблице 1.

Таблица 1. Отличие в управлении человеческими ресурсами и управлении персоналом.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами это более важно, чем управление персоналом, которое так же не маловажно в управлении организацией. Управление ресурсами влияет на будущее фирмы, а управление персоналом позволяет осуществить текущие задачи данного этапа.

2.3. Способы менеджмента человеческих ресурсов

Проблема совершенствования управления играет особую роль среди проблем менеджмента. Главная задача – это повышение эффективности производства за счет развития сотрудников и применения их творческих сил, инициативы, квалификаци, компетентности и ответственности. Управление персоналом включает в себя следующие составляющие:

- взаимоотношения в коллективе;

- кадровая политика;

- социально-психологические аспекты управления.

Принципы реализации человеческих ресурсов отображены на рисунке 1.

Американский экономист, Дуглас Макгрегор, проанализировав деятельность сотрудников на работе выявил, параметры, контролируемые, которые определяют действия подчиненного:

- задачи, получаемы подчиненными;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, получаемые подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. [9, с. 544]

Только от руководителя зависят вышеперечисленные факторы, но влияют они на сотрудника. Они определяют интенсивность и качество его деятельности. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. [9, с. 544]

В чистом виде, эти теории почти не применяются на практике. Чаще всего стили управления комбинируют и в зависимости от соотношения

Успех зависит от соотношения X:Y. При этом следует принять в учет специфические особенности организации, как показано на рисунке 2. [2, с. 39]

К способам управления человеческими ресурсами относятся контроль и мотивация сотрудников. Рассмотрим эти способы подробнее.

2.4. Контроль

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль это циклический процесс, как видно из рисунка 3 [9, с.390]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Конт роль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы» [10, с. 137]

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Контроль делится на 3 основных вида: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. [9, с. 394]

При этом, надо обязательно помнить, что возлагать на менеджера ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основной причиной слабой результативности филиала являются действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

2.5. Мотивация

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. [14, с. 359]

Нет четких рамок между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Мотивация оказывает весомое значение на выполняемое сотрудником задание, но прямой зависимости между мотивацией и результатом нет. Иногда, более мотивированный сотрудник, выполняет задание хуже, чем менее мотивированный, так как на конечный результат влияет много факторов, такие как компетентность, способности и другое.

Процесс мотивации имеет всего три составляющих:

1. Потребности;
2. Целенаправленное поведение;
3. Реализация желаний

Мотивация трудовой деятельности - совокупность мотивов и стимулов, побуждающих человека к полезному труду; обусловливающих удовлетворение его потребностей соблюдение интересов и достижения целей, комплекс мероприятий в системе управления организацией, обеспечивающих создание условий для эффективной деятельности всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого работника. Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями труда. Наряду с экономическими интересами, размерами заработной платы и доходов, она включает поощрение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе и от содержания в работе, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, степени удовлетворенности результатами работы. [12]

Стоит принять во внимание, что деятельность сотрудника не обеспечивает необходимых результатов. Сотрудник может стараться, выполняя поручение, но не иметь положительных результатов, если деятельность направлена в неверном направлении. Это происходит, когда у сотрудника нет представления о конечной цели работы. В этой же ситуации возникает конфликт между личными потребностями и целями организации в целом. [14, с. 360]

Наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников это деньги. Но так же есть сторонники теории, считающие важнее социальные потребности человека.

3. Способы улучшения показателей работы сотрудников