Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления.pdf

Организации, которые ориентированы на доктрину развития человеческого капитала или на доктрину рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, которые мы рассмотрим позже, обучают не только новых сотрудников, но и развивают действующий персонал. Развитие персонала также возможно несколькими способами.

Дополнительное обучение на рабочих местах имеет ряд преимуществ, таких как простота организации обучения и отсутствие прямых финансовых затрат. Но также есть и недостатки. Ввиду отсутствия системы обучения, теряется его эффективность. Также не у каждого технического специалиста есть педагогическая подготовка для эффективного обучения.

Обучение в собственном учебном центре предполагает «отрыв от производства или обучение в нерабочее время, что сказывается либо на выполняемых обязанностях, либо на «корпоративном духе». Благодаря систематическому обучению вариант более эффективен по сравнению с первым и имеется возможность менять в любое время программу обучения. Такой метод рекомендован только крупным корпорациям.

На обучение в сторонних образовательных учреждениях рентабельно отправлять только руководителей и специалистов. Специалисты таких учреждений могут предложить на выбор несколько программ обучения сотрудников любых профилей. Стоит обратить внимание на отзывы о выбранном учебном заведении. [15, 52 с.]

В каждой организации наступает момент, когда руководящая вакансия освобождается или появляется новая и возникает вопрос о поиске подходящего сотрудника. Отбор происходит по двум критериям: воспользоваться своими кадрами или привлечь со стороны, а также выбрать исходя из личных качеств или основываясь на профессионализме.

Для того, чтобы воспользоваться замещением вакантных руководящих мест своими кадрами, их заранее необходимо готовить в «резерв на выдвижение». Это позволяет произвести отбор в несколько этапов и проводить обучение с учетом специфических условий организации. Также действующие специалисты будут стараться максимально эффективно выполнять свои текущие обязательства, чтобы «показать себя». Но недостатком является неспособность нового руководителя критично оценивать сложившуюся схему работы, в следствии чего не привнесет нововведений. А личностные отношения, построенные за годы работы в коллективе снизят объективность в принимаемых решениях. Несмотря на все вышеперечисленное, этот вариант наиболее выгоден, но стажировку «резервных» сотрудников стоит проводить в сторонних однопрофильных организациях.

Свои преимущества есть и в приглашении руководителей со стороны. У таких специалистов уже есть опыт в подобной должности и критический взгляд «со стороны» позволяет увидеть недостатки в системе. От такого специалиста ожидается введение инноваций. При таком варианте недостатком является повышение текучести кадров, в связи с отсутствием карьерного роста. На «корпоративный дух» это также подействует негативно, т.к. новый руководитель воспитывался в другой идеологии и, возможно, не будет психологически совместим с коллективом.

Также важным критерием для отбора является выбор между личностными качествами кандидата и профессиональными.

При выборе кандидата с личностными качествами, организация получает прирожденного лидера, качество, которое считается врожденным и которое невозможно воспитать. Но для выявления «качеств лидера» требуется время, что невозможно при найме сотрудника со стороны.

При ориентации на сотрудников-профессионалов, качество лидера рассматривается не как обязательное, а как желательное. Кандидат должен подтвердить свой профессионализм и ответственность. Этот вариант не рекомендуется использовать, так как теряется эффективность работы. Во-первых, руководящую должность занимает не прирождённый лидер, а во-вторых не используется профессионализм сотрудника.

Исходя из вышеперечисленного, оптимальным вариантом является сотрудник из «своих ресурсов» обязательно имеющий качество лидера и желательно профессионал в своей сфере.

Политика социально-психологической поддержки

Политика социально-психологической поддержки. В условиях современного рынка, в котором идет жестокая конкуренция по сбыту товаров и услуг у руководителей и менеджеров одной из основных целей является выживание организации. В связи со стрессовой ситуацией многие ведущие менеджеры морально выгорают и не приносят ожидаемых результатов. Стало необходимо оказывать психологическую помощь сотрудникам для повышения эффективности. [12]

Ольга Лукина, тренинг-директор Института интегративной психотерапии и коучинга, в журнале «Ведомости» разместила статью, в которой излагается пять условий для организации социально-психологической поддержки.

1. Независимость работы психологов. Нежелательно нанимать психологов в штат, так как они будут вовлечены во внутренние конфликты и подвержен манипуляции со стороны руководства. Одним из примеров стали школьные психологи, которых нанимали для сглаживания конфликтных ситуаций между учителями и учениками, а в итоге они стали рычагами давления на тех и других.
2. Ограниченный круг сотрудников. Нет смысла адресовать психологическую помощь всем сотрудникам, так как это становится крайне затратно, и не приносит соответствующей отдачи от суммы вложения. Нуждаются в социально-психологической помощи ценный сотрудники, которые в силу большой ответственности, честности и высокой нагрузки подвергаются профессиональному выгоранию.
3. Выбирать только опытных психологов-консультантов, который смогут на равных общаться с менеджерами, так как исходя из предыдущего пункта, упор делается на ценных сотрудников, которые чаще всего имеют высшее образование и не смогу всерьез воспринять психолога-новичка.
4. Конфиденциальность. Никто из коллег не должен знать, с кем из сотрудников работал психолог, так как сам факт обращения в психологическую поддержку будет инструментом манипуляции в конфликтных ситуациях.
5. Этические нормы. Психолог, прежде чем начать практику должен сам пройти курс психотерапии, для того, чтобы не перекладывать свое эмоциональное состояние на клиентов. [13]

Единожды приняв решение по каждому из направлений в кадровой стратегии, к этому вопросу больше не нужно будет возвращаться. Это даст чувство стабильности как руководителю, так и сотрудникам, что в свою очередь усилит корпоративный дух и будет положительно влиять на эффективность организации.

Практические шаги в кадровой стратегии

В статье Вашуриной рассматриваются аспекты стратегического развития в определенной отрасли, а именно, университетского персонала. В своей статье она дает следующее определение: «Под стратегическим развитием персонала принято понимать планируемую деятельность организации по сохранению, расширению и совершенствованию знаний и навыков сотрудников таким образом, чтобы они могли вносить более эффективный вклад в достижение целей организации, так и своих карьерных целей.» [20, 87 с.]

В основу любого стратегического плана входит 3 важнейших вопроса:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи в будущем? (обучение персонала из экзамена)

В основу модели стратегического развития персонала организации положены следующие принципы:

1. Отношение к организационным целям (понимание важности их роли в стратегии организации);
2. Поддержка деятельности по стратегическому развитию персонала со стороны высшего руководства организации;
3. Изучение окружающей среды на уровне высшего руководства организации и в терминах стратегического развития;
4. Разработка стратегии и комплексных программ по вопросам развития персонала;
5. Вовлечение руководителей среднего звена в деятельность по развитию персонала на уровне стратегического партнерства;
6. Стратегическое сотрудничество высшего руководства организации с отделом по управлению персонала;
7. Отношение к сотрудникам, отвечающим за развитие персонала, как к консультантам по организационным изменениям;
8. Внедрение стратегии развития персонала в организационную культуру и расширение ее влияния на развитие организации в целом;
9. Проведение регулярной оценки (и самооценки) деятельности по развитию персонала на уровне организации и каждого сотрудника. [21, 13-16 с.]

Ответив на поставленные вопросы руководство сможет определиться с направлением кадровой стратегии, а при выполнении всех принципов по развитию персонала организация будет соответствовать всем требованиям современного рынка и будет достойным конкурентом в своей сфере.

Заключение

Тема, выбранная мной курсовой работы, еще во время изучения дала мне практические результаты. На своей работе мне косвенно пришлось столкнуться с отделом кадров и заняться обучением новых сотрудников. И теоретические знания, которые я получила во время изучения уже стали «давать свои плоды».

Я сделала вывод, что управление персоналом является одним из наиболее сложных направлений менеджмента. Человек всегда являлся основым капиталом организации. Кадровая политика связана с любыми управленческими системами, в любой сфере. Грамотная разработка кадровой стратегии позволяет значительно повысить эффективность работы, что в таких жестких условиях конкуренции является особенно актуальным.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Библиография

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2004 – 704 с.
2. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. –М.: Дело, 2007.- 232 с.
3. Бовыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 321 с.
4. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. М., 1991. С. 29.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: 2-ое изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер.с англ. / Науч.ред. и авт.предисл. Л.И.Евенко.- М.: Экономика, 1989.- 519 с.
7. Студопедия. Ваша школопедия// Современные модели управления человеческими ресурсами. URL: http://studopedia.ru/2_77353_sushchnost-operativnogo-planirovaniya-proizvodstvom.html (Дата обращения: 01.02.2017)
8. Управление производством. URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html (Дата обращения: 10.02.2017г.)
9. Man. Ambition. URL: http://www.manambition.ru/mabs-340-1.html (Дата обращения: 11.02.2017г.)
10. Директор по персоналу. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL: http://www.hr-director.ru/motivation (Дата обращения: 11.02.2017г.)
11. www.Grandars.ru. Экономическая энцеклопедия. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/razvitie-personala.html (Дата обращения: 11.02.2017г.)
12. Персонал. Престиж. URL: http://персонал-престиж.рф/%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C-%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE-%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85-%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE/ (Дата обращения: 11.02.2017г.)
13. Онлайн-журнал «Ведомости». URL: http://www.vedomosti.ru/management/columns/2016/08/10/652371-kak-organizovat-psihologicheskuyu-pomosch-sotrudnikam (Дата обращения: 11.02.2017г.)
14. Splanet.ru// Школьная планета. URL: http://splanet.ru/referat6/textbook-3821.php (Дата обращения: 09.02.2017г.)
15. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации.  Расширенный Stady Guide по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008.  -  с.88
16. Научно-издательский центр «Социосфера». URL:http://sociosphera.com/publication/conference/2013/199/formirovanie_chelovecheskogo_kapitala/ (Дата обращения: 10.02.2017г.)
17. Студопедия. URL: http://studopedia.su/8_47555_doktrina-chelovecheskih-otnosheniy.html (Дата обращения: 09.02.2017г.)
18. Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. – 496 с.
19. Uchebniki online// Мотивационные концепции управления человеческими ресурсами. URL: http://uchebnikionline.com/menedgment/upravlinnya_lyudskimi_resursami_-_voronkova_vg/motivatsiyni_kontseptsiyi_upravlinnya_lyudskimi_resursami.htm (Дата обращения: 10.02.2017).
20. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. 119 с.
21. Thomas N. Garavon, Advances in Developing Human Resources, 2007. 10-30 с.
22. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях. // Управление персоналом, 2010, № 11
23. Аширов  Д.А.,  Управление  персоналом / Московский  государственный университет экономики, статистики и информатики. –  М., 2001 г. с. 126
24. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала, -М., 2005. С. 4.
25. BIZATAKA.RU. Бизнес журнал. URL: http://bizataka.ru/biznes-audio/biznes-podkasty/rabota-s-personalom-shtrafnye-sanktsii.html (Дата обращения: 12.02.2017).