Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления.pdf

Есть руководители, у которых основной принцип работы с сотрудниками – это кнут. За любую промашку, даже незначительную и неизбежную в рабочем процессе, они готовы отругать и наказать. Карательный модус операнди приводит, как правило, к тому, что подобные руководители не способны воспитать эффективных работников в своем коллективе. Ведь задача любого руководителя – компенсировать возможные незнания и оплошности своих подчиненных разъяснениями, помощью, поддержкой.[25]

Выбор доктрины или идеологии является крайне важным вопросом. К нему стоит основательно подойти и взвесить все за и против, рассчитать свои силы и вложить все силы для того, чтобы держаться намеченной цели.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления и ее направления

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации. [8]

Кадровая стратеги большинства организаций включает в себя несколько направлений.

Политика регулирования численности персонала

Политика регулирования численности персонала имеет своей целью эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера и направлена на выбор приоритетного для конкретной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала [22]

Под оптимизацией трудовых ресурсов подразумевается оценка ресурсов, разработка программы по поиску и воспитанию специалистов для закрытия вакансий ожидаемых в будущем. Проводить анализ содержания работы и при выявлении функционала, который не могут охватить текущие кадры, осуществить поиск новых сотрудников. [23]

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. При отборе персонала работодатели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать личные цели, выбирая тот или иной вид трудовой деятельности. Аналогично этому организация в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на имеющиеся вакансии других. Следует принять во внимание и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом. [24]

---

Численность можно определить через трудоемкость, через индексы роста объема производства, методом прямого счета, по нормам обслуживания, методом сравнения, экспертным методом, экономико-математическим методом, расчетом через индекс объема производства, путем сравнения менее развитой стороны с более развитой. [9]

Казаков М.В. в статье журнала «Управление персоналом», в 11 выпуске 2010 года предложил схему элементов регулирования подбора персонала. Рассмотрим ее на Рис. 1. [22]

Политика регулирования численности персонала в организации

I. Рынок трудовых ресурсов

II. Метод подбора

III. Форма организации отбора

IV. Необходимость найма

Ориентация на квалифицированные кадры

Ориентация на молодых специалистов

Ориентация на неквалифицированные кадры

Гос. агентства занятости

Переманивание у конкурентов

СМИ, интернет

Рекрутинговые агентства

Ориентация на отбор силами предприятия

Ориентация на отбор силами рекрутинговых агентств

Наем при полном соответствии кандидата требованиям

Наем при соответствии кандидата основным требованиям

Рис. 1. Элементы политики регулирования численности персонала

Существует несколько сегментов трудовых ресурсов для найма:

1. Найм только квалифицированных специалистов позволяет улучшить рыночные позиции и финансовое состояние организации, но сформировавшегося специалиста тяжело сориентировать в соответствии с общей стратегией организации и ее «корпоративным духом». С финансовой точки зрения вариант не является преимущественным, так как заработная плата таких специалистов значительно выше среднего. Вариант рекомендовано использовать только вновь открывшимся организациям, которые при помощи квалифицированных сотрудников смогут выйти на соответствующий уровень и закрепиться на рынке.
2. Найм молодых специалистов – выпускники высших или средне-специальных образовательных учреждений. Молодых сотрудников, по мере обучения специальности, воспитывают в соответствии с моральными устоями организации, что в свою очередь позволяет сохранить «корпоративный дух» организации. Но на обучение молодых специалистов необходимо потратить много времени и финансов, так как обучить нужно не только к условиям своей организации, но и к работе в целом. Такой вариант предпочтительно использовать в закрепившихся на рынке организациях.
3. Найм выпускников средних школ. Самый недорогой вариант и достаточно много предложений. Но нанимать выпускников школ крайне рискованно, в связи с низкой квалификацией и недостаточной ответственностью этого сегмента рынка. На обучение таких специалистов уйдет максимально много времени и финансовых затрат, которые могут себя не оправдать. [15, с. 40]

---

Методы подбора персонала:

1. Услуги рекрутинговых агентств выгодны тем, что агентства владеют большими базами данных высококвалифицированных специалистов, что позволяет подобрать максимально подходящую кандидатуру. Также к их услугам относится проверка кадров через правоохранительные органы, что обеспечивает безопасность работодателю. В штате рекрутинговых агентств имеются психологи, которые на профессиональном уровне проведут собеседование. Недостатком является высокая стоимость таких услуг, поэтому такой вариант рекомендуется высокорентабельным организациям.
2. Размещение информации о вакантных местах в СМИ и на Интернет-сайтах. Информация может дойти до широкого круга потенциальных соискателей, просто в реализации и недорого. Сложность заключается в дальнейшей проработке откликов на вакантную должность, так как невозможно прописать все требования в объявлении. Поэтому этот вариант используют при поиске сотрудников массовых специализаций.
3. Переманивание сотрудников у конкурентов обеспечивает закрытие вакантной должности профессионалом в своей сфере, которого не нужно долго обучать, но которому нужно предложить лучшие условия, чем были на его предыдущем месте работы. Еще одним преимуществом является улучшение позиций организации на рынке, путем лишения конкурирующих организаций ведущих специалистов. Вариант рекомендуется недавно сформировавшимся организациям, которые хотят закрепиться на рынке.
4. Услуги государственной службы занятости максимально выгодны с позиции финансовых вложений на поиск сотрудников, но ориентирована она только на поиск сотрудников «массовых» профессий. Государственная служба занятости может предоставить выбор только из тех сотрудников, которые сами в нее обратились, в отличие от рекрутинговых агентств.

Стратегические подходы к сокращению персонала также имеют несколько видов:

Сокращение персонала с учетом интересов только работодателя осуществляется в рамках законодательства, но без дополнительных социальных гарантий (за исключением специалистов, подписавших контракт, который подразумевает штрафные санкции в случае несвоевременного расторжения). Этот вариант обеспечивает простоту управления численностью персонала, но вредит корпоративному духу, так как оставшиеся сотрудники теряют доверие к работодателю. Этот вариант не рекомендуется использовать на практике.

Сокращение персонала с относительным паритетом между работодателем и сотрудником. Кадровая стратеги направлена на профилактику сокращений персонала, но при наличии такой необходимости, работодатель обеспечивает дополнительные социальные защиты сотруднику или помогает в поиске новой работы. [15, с. 44]

---

Мотивация персонала

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. [18, с. 359]

Мотивация персонала увеличивает эффективность труда. Это одно из важных направлений кадровой стратегии. Чтобы выявить мотивы персонала, которые послужат улучшению эффективности работоспособности, при этом без высоких затрат, необходимо быть хорошим психологом.

Нет четких рамок между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Мотивация оказывает весомое значение на выполняемое сотрудником задание, но прямой зависимости между мотивацией и результатом нет. Иногда, более мотивированный сотрудник, выполняет задание хуже, чем менее мотивированный, так как на конечный результат влияет много факторов, такие как компетентность, способности и другое.

Процесс мотивации имеет всего три составляющих:

1. Потребности;
2. Целенаправленное поведение;
3. Реализация желаний

Мотивация трудовой деятельности - совокупность мотивов и стимулов, побуждающих человека к полезному труду; обусловливающих удовлетворение его потребностей соблюдение интересов и достижения целей, комплекс мероприятий в системе управления организацией, обеспечивающих создание условий для эффективной деятельности всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого работника. Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями труда. Наряду с экономическими интересами, размерами заработной платы и доходов, она включает поощрение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе и от содержания в работе, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, степени удовлетворенности результатами работы. [19]

Например, одним из примеров эффективного и недорогого мотиватора является отзывы клиентов. Если сотрудники будут знать, что пишут об их компании, продукте или услуге, то возрастет их эффективность и дисциплинированность. Хорошие отзывы поднимают настроение и улучшают «корпоративный дух», что способствует увеличению эффективности. Плохие отзывы заставляют задуматься о причинах и исправить ситуацию. [10]

Стоит принять во внимание, что деятельность сотрудника не обеспечивает необходимых результатов. Сотрудник может стараться, выполняя поручение, но не иметь положительных результатов, если деятельность направлена в неверном направлении. Это происходит, когда у сотрудника нет представления о конечной цели работы. В этой же ситуации возникает конфликт между личными потребностями и целями организации в целом. [18, с. 360]

---

Наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, это деньги. Но также есть сторонники теории, считающие важнее социальные потребности человека.

Развитие персонала

Развитие персонала - это систематический процесс, который ориентирован на формирование сотрудников, необходимым компании. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работника, повышение эффективности труда, подготовка руководящих кадров, адаптация к новым технологиям, воспитание молодых способных сотрудников, снижение текучести кадров и т.д.

Развитие персонала стало неотъемлемой частью в связи с конкуренцией на рынке труда и развитием новых технологий. Развитие персонала должно проводиться в соответствии с общей стратегией организации. [11]

На Рис. 2 рассмотрим схематично виды и методы развития персонала.

Ориентация на профессиональные качества

Развитие персонала

Работа с резервом на выдвижение

Дополнительное обучение сотрудников

Первичное развитие сотрудников

Испытательный срок

Технологичные методы обучения

На рабочих местах

В собственном учебном центре

Сторонние образовательные учреждения

Ориентация на собственные кадры

Ориентация на руководителей, приглашенных со стороны

Ориентация на личностные качества

Рис. 2. Виды и методы развития персонала

Первичное развитие сотрудников можно осуществить несколькими способами.

1. При использовании только испытательного срока, психологическая адаптация и обучение сотрудника проходит хаотично, усилиями только руководителя отдела и сотрудников на местах, что значительно увеличивает время обучения и усложняет психологическую адаптацию в новом коллективе. Единственным преимуществом является нейтралитет кадровой службы, которой нет необходимости контролировать процесс обучения новых кадров.
2. Первичное развитие на основе технологичных методов обучения, по заранее продуманной программе технологического обучения и психологической адаптации, что способствует повышению эффективности нового сотрудника, сокращению времени на обучение и минимизация стрессовой неустойчивости. Но при использовании этого варианта, кадровому отделу необходимо прописать несколько методических процессов обучения и прикрепить к новому сотруднику, в качестве куратора, одного из наиболее опытных сотрудников, который будет отвлекаться от своих прямых должностных обязанностей. Рекомендуется такой вариант применять во всех организациях. [15, 49 с.]

---