Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления.pdf

До начала изучения этой дисциплины, кадровый отдел, в моем понимании, был самым скучным отделом во всей компании. Складывалось представление, что работают в нем заурядные люди, которые в течении рабочего дня, лишь «перебирают бумажки» и периодически проводят собеседования. Но при детальном рассмотрении этой темы, мнение кардинально изменилось, так как от компетентности сотрудников зависит качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, от которых в свою очередь, зависит будущее компании.

Задуматься об этом заставила первая же фраза в книге Основы менеджмента, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.: «Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.» [1, с.3]

Уже во второй половине 1950-х гг., в 1960-е гг., изменилось отношение к работникам в целом. С этого момента работников стали рассматривать не как ресурс, а как капитал. Основополагателями, по одной из версий, стали американские ученые, лауреаты Нобелевской премии по экономике Т.Шульц и Г.Беккер. Они и ввели в научный оборот понятие «человеческий капитал». [2, с.7-8]

В курсовой работе я подробно пропишу о том, что такое стратегическое управление, его исторические предпосылки и об основателях этого термина и нового течения, которое на сегодняшний день захлестнуло почти все организации современного рынка. Также будет интересная тема о направлениях кадровой стратегии, в которой рассмотрены все варианты и рекомендованы лучшие для разных типов организации, а также о доктринах кадровой стратегии, которые необходимо изучить для выбора наиболее удобного ориентира.

Система стратегического управления организации

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как эффективно управлять ими. Во все времена людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований. [3, с.6]

Фредерик Уинслоу Тейлор, признанный родоначальник научного управления предприятиями, в своей книге "Принципы научного менеджмента", на идеях которой построена вся система управления предприятиями в капиталистических странах, рассматриваются основные элементы знаменитой "системы Тейлора": «важнейшей задачей, как администрации предприятия, так и самих рабочих должно быть обучение и развитие каждого отдельного работника в предприятии для того, чтобы он мог (при наиболее быстром темпе работы и максимальной производительности ее) давать труд наивысшего качества и притом тот, к которому он наиболее способен по своим естественным склонностям.» [4, с.9]

Начнем поэтапно разбирать этот вопрос. В первую очередь, что же такое организация и ее виды?

Организация и ее виды

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Формальные и неформальные организации. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.

Сложные организации. Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. [1, с.8]

Стратегическое управление

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Френкенхофс и Гренджер (1971), Ансофф (1972), Шендлер и Хеттен (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Уже в 80-х годах, спустя всего одно десятилетие в Америке более 500 компаний использовало стратегическое управление. [5, 25 с.]

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление [6, 136 с.]

Оперативное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутри производственного планирования. Оно призвано конкретизировать и довести планы предприятия до цеха, участка, рабочего места, обеспечить равномерное и комплексное выполнение планов выпуска готовой продукции при рациональном использовании ресурсов. На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену. [7]

Проведем сравнение по ключевым характеристикам управления организацией в Таблице 1. [5, 26 с.]

Таблица 1. Структура трудовых ресурсов

Игорь Ансофф – почётный профессор международного университета в Сан Диего, имеющий опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известный автор по проблемам стратегического планирования в своей книге «Стратегическое управление», прописал по пунктам качества, необходимые работникам, для осуществления стратегического плана: «Стратегические возможности организации частично определяются качествами её работников, в числе которых:

1. отношение к изменениям;

2. склонность идти на риск;

3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6. мотивация участия в стратегической деятельности.» [6, 137 с.]

Доктрины в кадровой стратегии

Прежде чем приступить к планированию кадровой стратегии, необходимо выбрать доктрину организации для постройки трудовых отношений, которая будет теоретическим и методологическим основанием.

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов не имеет системы и методик. Эта доктрина предполагает отношение к сотрудникам, как к ресурсу, не учитывая «человеческий фактор». Даже такое простое разделение труда включает в себя различные компоненты и характеристики, которые рассмотрим на Рис. 3. [14]

Пол

Трудовые ресурсы

Общественные группы

Занятость по сферам

Религия

Возраст

Место жительства

Национальность и язык

Образование

Профессия

Рис. 3. Структура трудовых ресурсов

У доктрины есть как преимущества, так и недостатки. К преимуществам относится экономия на текущих затратах и простота в практическом применении. К недостаткам относится игнорирование «человеческого фактора», отсутствие социально-ориентированной кадровой политики, отсутствие «корпоративного духа», решение только текущих потребностей, а не глобальных. На практике целесообразно использовать только при использовании малоквалифицированного труда, так как число подобных кандидатур сравнительно не ограничено. [15, с. 26]

Доктрина развития человеческого капитала

Доктрина развития человеческого капитала определяет под собой партнерство между работодателем и сотрудником. При этой доктрине отношение к сотрудникам организации, рассматривается как к капиталу, а не ресурсу и соответственно требует инвестиций. В следствии улучшается структура кадров, а не количество.

На формирование человеческого капитала действует несколько факторов. Рассмотрим их на Рис. 4. [16]

Наука

Человеческий капитал

Безопасность

Предпринимательская способность и предпринимательский климат

Информационное обслуживание

Возраст

Экономическая свобода

Здравоохранение

Образование

Воспитание

Рис. 4. Источники формирования человеческого капитала

Знания

Культура и искусство

Основателем доктрины был Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог, австралиец по происхождению, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, профессор Школы бизнеса Гарвардского университета. Начиная с 1927г. Ученые Гарвардского университета совместно с администрацией завода «Вестерн Электрик» провели пятилетний опыт, изучая влияние на производительность условия труда, отношения внутри коллектива, оплату труда и взаимоотношения между руководством и сотрудниками. Мейо считал, что эффективность труда зависит от взаимоотношений в коллективе и между сотрудниками с руководством.

По итогам эксперимента были выявлены факторы, влияющие на эффективность: взаимодействие между рабочими и руководителями, а также снижение контроля за рабочими. [17]

Доктрина также имеет свои плюсы и минусы. К преимуществам относится относительно равная выгода для руководителя и для наемного рабочего, признание «человеческого фактора», «корпоративный дух». К недостаткам относится сложность в реализации, так как необходимо учитывать разносторонние мнения, затраты на «инвестиции в повышение квалификации сотрудников», необходимость в высококвалифицированных кадровых сотрудниках, большая нагрузка на менеджеров подразделений.

Практическое использование целесообразно для организаций, использующих интеллектуальный и творческий труд. [15, с. 28]

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, это видоизмененная доктрина развития человеческого капитала. Она сочетает в себе мотивации для увеличения эффективности труда и наказания за сознательные нарушения. Доктрина развития человеческого капитала не исключает санкции, но они не прописывает их в регламенте.

Эта доктрина также, как и предыдущие, имеет свои плюсы и минусы. К плюсам относится адаптированность к отечественному рынку, использование принципов доктрины развития человеческого капитала и возможность контролировать ситуацию за счет метода «кнута и пряника». К минусам относится отсутствие технологии, из-за чего необходимо рассматривать индивидуальные случаи и по каждому принимать отдельные решения.

Что такое мотивация, мы разобрали в пункте 2.2, теперь рассмотрим, что такое санкции.

Санкции

Наказания за нарушения могут быть различными, и если их выстроить в порядке возрастания, то первым будет молчаливое порицание, выраженное руководителем с помощью мимики, а последним – увольнение с заведением уголовного дела.

Существует целый ряд неписанных правил, определяющих так называемый кодекс наказаний в трудовом коллективе:

наказание должно иметь цель и нести определенную смысловую нагрузку – изменить поведение проштрафившегося человека, воздействовать на него;
необходимо учесть, что наказание следует сразу после совершения проступка, не позднее суток, прошедших с момента проступка, иначе стираются временные границы и причинно-следственная связь;
о правилах поведения в коллективе надо предупреждать заранее, объяснять все запреты, чтобы сотрудник мог избежать нарушения;
нельзя наказывать работой (сделать два отчета вместо одного, взять дополнительного клиента), т.к. это способствует снижению правильной мотивации и возникновению негативного отношения к работе; лучше использовать денежный штраф.