Файл: Разработка опорного плана программного проекта.pdf

MySQL является решением для малых и средних приложений. Входит в состав серверов WAMP, AppServ, LAMP и в портативные сборки серверов Денвер, XAMPP. Обычно MySQL используется в качестве сервера, к которому обращаются локальные или удалённые клиенты, однако в дистрибутив входит библиотека внутреннего сервера, позволяющая включать MySQL в автономные программы.

Гибкость СУБД MySQL обеспечивается поддержкой большого количества типов таблиц: пользователи могут выбрать как таблицы типа MyISAM, поддерживающие полнотекстовый поиск, так и таблицы InnoDB, поддерживающие транзакции на уровне отдельных записей. Более того, СУБД MySQL поставляется со специальным типом таблиц EXAMPLE, демонстрирующим принципы создания новых типов таблиц. Благодаря открытой архитектуре и GPL-лицензированию, в СУБД MySQL постоянно появляются новые типы таблиц.

MySQL имеет API для различных языков программирования и средств разработки, достаточно легкая и удобная в использовании СУБД. Однако, основным ее недостатком для целей задач данного дипломного проектирования является сложность применения в больших информационных системах.

1. MS SQL Server

Система управления реляционными базами данных, разработка которой осуществляется корпорацией Microsoft со второй половины восьмидесятых годов двадцатого века.

Предпосылки формирования и развития СУЗ на предприятиях в сфере НИОКР Усиление глобализации и революционные изменения производственных и информационных технологий в современных условиях приводит к тому, что основными ресурсами развития предприятий становятся персонал и его знания, которые образуют интеллектуальный капитал, повышающий стоимость бизнеса в целом и ценность (полезность) отдельных продуктов и технологий . За последние 35 лет исследование феномена знаний и их влияния на конкурентоспособность бизнеса находились в центре внимания крупнейших компаний мира, консалтинговых организаций, исследователей из университетов, государственных ведомств и международных организаций . В управленческой практике выделилась и получила самостоятельное развитие новая функция - управление знаниями, к сфере действия которой отнесены имеющихся условий для передачи знаний и вовлечения их в хозяйственный оборот. Многие крупные транснациональные компании, работающие в таких сферах, как информационные технологии (IBM, Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle), консалтинговые услуги (PricewaterhouseCoopers, Bain), нефтегазодобыча и переработка (ВР, Shell, ЛУКойл), обрабатывающая промышленность (<General Motors, Ford, Boeing), внедрили и продолжают развивать собственные СУЗ. Рост их капитализации и улучшение финансовых результатов деятельности доказывают важную роль знания функционировании бизнеса, что служит обоснованием необходимости выявления современных направлений теоретико-методологических разработок в области управления знаниями . Изначально термин «управление знаниями», введенный К. Виигом в 1986 году , получил распространение в бизнес-среде, связанной с инновационными отраслями и производствами, для которых характерны высокие расходы на проведение научных исследований, опытно-конструкторских и технологических разработок (НИОКР) . Но впоследствии УЗ стало рассматриваться более широко -как самостоятельная функция управления, основной целью которой стало формирование устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса и развитие предприятий в условиях конкуренции на основе системного управления интеллектуальными и информационными ресурсами и развития внутренних и внешних коммуникаций и коммуникационных технологий. Конкурентоспособность компании можно рассматривать как способность предприятия достигать и поддерживать выгодную позицию на рынке в условиях меняющегося политического, технологического, экономического и социального окружения. Выгодная позиция, в свою очередь, определяется исходя из интересов и целей стейкхолдеров - групп (лиц, организаций), контролирующих деятельность предприятия. Таким образом, конкурентоспособность можно оценить по динамике стоимости бизнеса, доли предприятия на своем рыночном сегменте и повышению уровня рентабельности деятельности . Конкурентоспособность предприятия также нередко определяется через «конкурентные преимущества», которые в экономической литературе часто отождествляются с его способностями эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами. Понятие «конкурентные преимущества» было введено в научный оборот впервые М. Портером исходя, прежде всего, из положения компании в отрасли или использовании активов компании при взаимодействии с компаниями-конкурентами . Таким образом, знания в современных условиях являются основным фактором, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия. На данный момент в рамках теории УЗ не существует единого определения знания как научной категории. Наиболее распространенные определения приведены в таблице 1. № Определение Ссылка из библиографического списка 1. Знание - это практическая информация, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями -значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Мильнер Б.З. 2. Знание - это сложная комбинация данных, информации, экспертного мнения, навыков и опыта, представляющая в результате ценный актив компании, используемый при принятии управленческих решений. Теория и практика управления знаниями показала, что разделение знаний на неформализованные (неявные) и формализованные (явные), описываемые М. Полани , стала базовой в работе современных организаций. Явное знание включает в себя факты, теории и наборы инструкций, его часто называют «знание о...». Оно характеризуется как определенное и точное, что создает возможности для формализации - записи и сохранения его содержания. Явное знание можно кодифицировать (систематизировать, упорядочить), так как оно легко поддается передаче. К формализованным знаниям могут быть отнесены знания, содержащиеся в докладах, описаниях объектов интеллектуальной собственности, отчетах и т.д. К ним относится, как правило, около 20% знаний компании . Второй вид знания - «знание как... » является неявным и включает в себя опыт, мастерство, культуру мышления, интуицию, хранящиеся в нейронных структурах головного мозга как результат генетической наследственности, образования и приобретенного жизненного опыта . лицам и использование всеми, кроме самого владельца. При этом оно рассматривается в качестве наиболее важного компонента человеческого поведения. К неявным знаниям организации могут быть также отнесены уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры компании, культуры, системы стимулирования и непосредственно процесса производства . В отношении важности неявного и явного знания для развития стратегии организационного знания в литературе нет единого мнения. Одни эксперты считают, что приоритетной задачей является приобретение и кодификация неявного знания, другие - что в первую очередь следует заботиться о широком распространении и стандартизации явного знания организации . В то же время оба вида знания представляют собой взаимодополняющие компоненты. При этом эмпирические исследования показывают, что формализованные знания проще включить в создание ценности компании, однако неформализованное знание является наиболее важной составной частью общего массива знаний организации и источником ее конкурентного преимущества, но обладают свойствами, которые усложняют процессы управления знаниями (табл. 2). Таблица 2 - Свойства неформализованного знания № Свойство Описание 1. Субъективность Интерпретация знания сильно зависит от прошлого опыта индивида, а также от контекста, в котором оно используется. 2. Ускоренность Значительная часть знаний организации выступает неотъемлемой частью человеческой сущности и находится в людях, что приводит к возникновению зависимости организации от определенных сотрудников и повышает риски значительных потерь знаний при уходе высококвалифицированных работников. 3. Спонтанность Знание может появляться спонтанно в процессах, которые не всегда поддаются контролю. Также стоит отметить, что, согласно проведенному опросу среди менеджеров современных компаний , основная часть корпоративных знаний существует в неформализованной форме (рис. 3). 12% ■ Знание в головах сотрудников (42%) ■ Бумажная документация (26%) ■ Электронная документация (20%) ■ Электронные базы данных (12%) 26% Рисунок 3 - Структура форм хранения знаний в репозитариях современных организаций Об усилении влияния знаний на формирование конкурентных преимуществ организации свидетельствует тенденция повышения роли нематериальной составляющей в потребительской стоимости: или маркетинга, сбыта, Человеческий капитал - это реальные и потенциальные интеллектуальные способности, а также соответствующие практические навыки работников компании. - Структурный капитал включает в себя клиентский и организационный капитал: ~ Клиентский капитал представляет собой ценность, которая складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями. ~ Организационный капитал - капитал, материализованный в эффективных внутренних бизнес-процессах, включающий в себя инновационный капитал (технологии, патенты, торговые марки) и процессный капитал, который представляет собой инфраструктуру компании. Интеллектуальный капитал Человеческий капитал: Структурный капитал • знания, навыки/опыт, творческий потенциал сотрудников Клиентский капитал: Организационный капитал: • культура социальных отношений • информация о клиентах • история взаимоотношений с клиентами • связи с клиентами • патенты • лицензии • товарные знаки • бренды • техническое и программное обеспечение • оргструктура • методы организации бизнес-процессов Рисунок 4 - Структура интеллектуального капитала Список компаний, успешность бизнеса которых зависит от отношения к знаниям организации и компетенций ее сотрудников, постоянно расширяется. Менеджмент коммерческих организаций понимает, что для сохранения конкурентоспособности бизнеса им надо целенаправленно управлять интеллектуальными ресурсами и способностями Как научная дисциплина теория управления знаниями развивалась на стыке различных дисциплин. Так, Э. Букович в качестве таких смежных дисциплин называет: управление человеческими ресурсами, управление развитием организации, управление изменениями, информационные технологии, бренд-менеджмент, изменение и оценка эффектив

ности деятельности . Несмотря на относительно период развития данного направления накопилось достаточно значительное число различных определений сущности управления знаниями (табл. 4). № Определение Ссылка из библиографического списка 1. Гейтс Б. 2. Управление знаниями заключается в выявлении и эффективном использовании коллективных знаний организации для поддержания ее конкурентных позиций на рынке. Von Krogh G. 3. Управление знаниями систематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются. М. К. Румизен 4. Управление знаниями - комбинированное использование технологий обработки и анализа данных и информации (IT-технологии), а также различных инструментов и методик управления человеческими ресурсами. Davies Г, Studer R., Sure Y.& Warren P.W. 5. Управление знаниями - процесс, включающий в себя не только технологии сохранения и использования накопленных в организациях различных знаниевых активов, но и комплекс инструментов, направленных на их приращение. Bukowitz W., Williams R. Приведенные определения с большей или меньшей научной обоснованностью, выделяют основную суть процесса управления знаниями (УЗ) - приобретение, структуризация, сохранение, применение, совместное использование и обновление как неформализованных, так и формализованных знаний сотрудников компании с целью применения их при решении стоящих перед организацией задач : - улучшение качества и скорости принятия решений; - упрощение поиска релевантной информации и ресурсов; - обеспечение повторного применения идей, документов, опыта; - избежание повторения ошибок; - реализация преимущества из накопленного опыта; - повсеместное и быстрое распространение информации; - содействие стандартизации и повторяемости процессов и процедур; - обеспечение доступности методов, инструментов, шаблонов, техник, кейсов; - обеспечение всеобщего доступа к навыкам, опыту, компетенциям -специалистов и экспертов; - ускорение контакта с клиентами; - активизация рычагов, влияющих на рост организации; - содействие повторному использованию лучших практик при решении проблем; - содействие инновациям. Для реализации задач управления знаниями применяют различные методы и инструменты, включающие в себя как инструментальную поддержку со стороны информационных технологий, так и различные организационные и мотивационные меры. В экономическом смысле с помощью управления знаниями возможно как получение новых эффектов, ранее недостижимых (новые рынки, продукты, услуги), так и сокращение потер находящихся за рубежом. В течение многих лет такие компании, как Shell, BP, Texaco, Hewllet-Packard, Siemens, IBM, Chevron, Texas Instruments активно применяют на практике методы теории управления знаниями с целью повышения эффективности работы подразделений по разработке новой продукции, выводу ее на рынок, исследованию рынка собственной продукции, продаже высокотехнологичных продуктов, управлению отношениями с клиентами и поставщиками и т.д. Список компаний. успешный бизнес которых зависит от эффективного и рационального отношения к знаниям организации и ее сотрудников, постоянно расширяется. По данным журнала Fortune за 2009 год, почти половина компаний, входящих в его рейтинг «Fortune - 1000», внедрила у себя и продолжает развивать системы управление знаниями, еще треть корпораций из данного рейтинга сделали это в 2010 году. Согласно докладу компании Global Industry Analysts, на начало 2012 года выручка на глобальном рынке услуг в области управления знаниями составила 157 млрд долл. Ключевая роль знаний и нематериальных активов в современных компаниях подчеркивается конкретными примерами из их практической деятельности, в частности : - Инициатива по управлению знаниями в компании British Petroleum привела к экономии в среднем в 260 млн долл, в год; - В результате проведенных мероприятий по управлению знаниями в компании Shlumberger было достигнуто сокращение издержек в 200 млн долл., 95% сокращение времени на решение проблем технического характера, сокращение в размере 75% обновления модификаций - все это было достигнуто при общих инвестициях в совершенствование подходов к УЗ в размере 20 млн долл.; - Инвестиции в управление знаниями компании Platinum Technology в размере 750 тыс. долл, принесли прибыль в 6 млн долл, с момента запуска корпоративной системы обмена знаниями. В области управления знаниями не существует универсальных решений, адекватных в любых организациях. Выбор инструментов и технологий в СУЗ в каждом случае уникален. Организация процесса управления знаниями в компании строится на основе системного подхода, который предполагает формирование и обеспечение синергетического взаимодействия всех элементов, необходимых для достижения целей организации в данной области В то же время производство знаний и обмен знаниями в организациях требуют построения такой системы УЗ, которая предусматривает мотивацию носителей знания к их созданию и обмену, а также формирование организационной культуры, способствующей этим процессам. Следовательно, СУЗ объединяет технологическую составляющую блока УЗ, а также различные инструменты HR-менеджмента {Нимап Resource) и организационного менеджмента, используемые для повышения общей полезной отдачи при работе с массивом накопленных знаний. Основу эффективного функционирования систем управления знаниями составляют 4 функции управления, характеристики которых приведенные в табл. 5. Таблица 5 - Основные функции управления знаниями в компании № Управленческие функции Описание 1. Трансфер знаний Элемент УЗ, включающий процессы перетока знаний и обмена ими по направлению от источников к получателям. СУЗ в данном контексте стимулирует создание особой среды, в которой происходят эти процессы, способствует кодификации и распространению неявного знания. 2. Создание новых знаний Разработка нового контента (информации и документации) с использованием различных аналитических технологий и методик (интеллектуальный анализ данных), которые позволяют организациям осуществлять нацеленный поиск внутри огромных архивов кодифицированного знания. Поддерживая эту функцию, СУЗ активизирует процессы нового понимания накопленных знаний и опыта, что дает возможность эффективно использовать текущие интеллектуальные активы и генерировать на их основе новые ресурсы знаний. 3. Сохранение и восстановление имеющихся знаний Предоставляет СУЗ широкий набор П-технологий {information technology), которые способствуют обнаружению и получению нужной информации. Это обеспечивает эффективный доступ к базам знаний организации и предоставляет необходимые инструменты для ее обслуживания. 4. Использование знаний Получения тех или иных конкретных экономических результатов в процессе переработки накопленных знаний организацией. На этой конечной стадии СУЗ оказывает поддержку в превращении интеллектуальных активов компании в различные инновационные продукты и услуги - Бизнес-процессы, проекты и объектно-ориентированная деятельность составляют основу знаний, поэтому СУЗ должны быть четко нацелены на поиск и выявление повышающих их эффективность практических решений. - Разработка экспертных сообществ и сетей знаний может быть улучшена благодаря ИКТ-технологиям (Информационные и коммуникационные технологии), стимулирующим процессы обмена знаниями и передачи опыта внутри организаций. - Некоторые виды организационного управления знаниями, например, практики освоенных уроков (lessons learned) и обмена передовым опытом (best practices sharing), должны активно внедряться в ядро проектируемых СУЗ. Данные принципы обеспечивают организацию процесса внедрения СУЗ. Последовательное внедрение СУЗ представляет собой сложный, многостадийный процесс. При этом необходимо обеспечивать последовательную интеграция различных элементов нового программного обеспечения в существующую IT-инфраструктуру {Information Technologies) и органичное включение этих IT-инструментов в общую организационную культуру, в различные административные и технологические процессы, а также в систему управления человеческими ресурсами (HR-менеджмент). Исключительно важным направлением внедрения СУЗ является идентификация компетенций и функциональных ролей специалистов и экспертов различных отделов компании, включение их контактной информации в глобальные справочники, создание сетей (например, отраслевых групп), что позволяет эффективно использовать коллективный опыт и оперативно реагировать на запросы клиентов . В настоящее время концепция управления знаниями в организации наибольшее прикладное значение имеет на предприятиях наукоемких отраслей, например, авиастроительной промышленности, высокотехнологичных отраслей (информационные технологии, электронное оборудование, телекоммуникации); в научно-исследовательских и инжиниринговых центрах, бизнес к оторых является важной составляющей любой развитой экономики. Так, по данным Международной ассоциации инженеров-консультантов (FIDIC), объединяющей до 25% инженеров в мире, в 2006 году мировой объем рынка инжиниринговых услуг составил более 260 млрд долл. В 2012 году этот объем достиг значения в 530 млрд долл., удвоив свой размер за 6 лет, и согласно оценкам NASSCOM и Booz & Со, превысит значение в 1 трлн долл, к 2020 году . Таким образом, диссертационное исследование должно быть ориентировано на российс

кие организации, в которых важную роль играют функции НИОКР. 1.2 Преимущества и недостатки существующих подходов к формированию и развитию СУЗ на предприятиях в сфере НИОКР Для решения задач, относящихся к области управления знаниями, в настоящее время разработано множество различных методик и технологических решений. Так, для знаний, которые относительно легко могут быть кодифицированы (записаны и сохранены в формализованном виде) существуют различные IT-инструменты СУЗ. В то же время особенно значимые для бизнеса неформализованные знания существуют исключительно в головах отдельных сотрудников, рабочих группах и связях между ними. Такого рода знания трудно, а порой даже невозможно представить в формализованном виде, пригодном для машинной обработки. Поэтому эффективное использование знаний в повседневной деятельности компании требует одновременно и внедрения технологических решений, и формирование соответствующей корпоративной культуры. По сути, в информационных системах компании существуют всего лишь данные и информация, а сам интеллект составляют ее биологические и социальные системы, при этом IT-решения должны поддерживать социальные связи и отношения в компании, а не определять их сущность и формы. Несмотря на то, что цель управления знаниями в компании одна - содействие устойчиво эффективному развитию бизнеса и обеспечение его конкурентоспособности - задачи управления разными видами знания не всегда совпадают (рис. 5). При рассмотрении различных методов и инструментов СУЗ выделяют организационно-экономические, социально-психологические и технологические составляющие: - Организационно-экономическая компонента СУЗ включает в себя отношение компании к УЗ в целом, в том числе управленческие процессы, позволяющие сохранять, структурировать, анализировать информацию для того, чтобы в будущем использовать ее наиболее эффективно. - К социально-психологической компоненте СУЗ относят вопросы мотивации сотрудников с целью участия в процессах УЗ, внесение соответствующих изменений в должностные инструкции и т.п. - Технологическая компонента СУЗ включает внедрение IT-средств, которые помогают поддерживать общекорпоративную информационно-знаниевую среду, реализуют механизмы накопления, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них всем заинтересованным сотрудникам. Рисунок 5 - Задачи управления явными и неявными знаниями компании В целом, система управления знаниями должна быть нацелена на создание таких условий, при которых сотрудникам удобно и выгодно использовать предлагаемые им инструменты для того, чтобы : - обеспечивать систематизированное описание, классификацию и агрегацию знаний; отличаться от технологии взаимодействия с информационной системой компании. При проектировании дизайна СУЗ выбор необходимых для ее эффективной работы IT-инструментов базируется на анализе специфики ранее накопленных знаний организации и определении основных проблемных зон, которые требуют повышенного внимания, например, низкий уровень социализации сотрудников . Стоит отметить, что само по себе внедрение новых технологий обмена информацией не гарантирует последующее предоставление различными экспертами (носителями знаний в организации) своих знаний всем желающим, и для стимулирования большей открытости необходимо использовать и другие сопутствующие механизмы и инструменты СУЗ. В настоящее время в среде ученых и специалистов в области СУЗ не сложилось единого мнения, какие именно факторы внедрения и развития СУЗ следует отнести к числу важнейших. Так, в исследовании К. Коскинена , рассмотревшего особенности успешного внедрения СУЗ в 10 небольших высокотехнологичных фирмах, одним из основных элементов продуктивного выстраивания работы СУЗ была продуманная система идентификации, фиксации и последующего трансфера критических неявных знаний, что, например, позволило значительно повысить эффективность механизмов приобщения нового персонала к накопленным в организации имплицитным знаниям. В свою очередь, работа Ж. Варны , посвященная анализу 6 различных проектов в сфере УЗ, выделяет следующие основные факторы, способствующие удачному внедрению СУЗ: - последовательная работа топ-менеджмента по внедрению и массовому распространению культуры активного обмена знаниями и опытом внутри организации; - организация корпоративных тренингов по работе с новыми инструментами СУЗ; - четкое выявление долгосрочных целей и задач. Наконец, согласно исследованиям, проведенным Европейским комитетом по стандартизации (CEN) среди компаний Европы , внедряющих управление знаниями, ключевыми факторами успеха для них стали: корпоративная культура, структуры и процессы, информационные технологии, навыки и мотивация, поддержка руководства. Приведенные данные (рис. 6) показывают, насколько часто компании отмечали данные факторы как ключевые. Частота ответов корпоративная структуры и информационные навыки и поддержка культура процессы технологии мотивация руководства Рисунок 6 - Ключевые факторы успеха внедрения УЗ Среди ошибок, которые значительно снижают эффективность использования СУЗ в организациях, ряд авторов выделяет в своих работах следующие, наиболее распространенные: - неоправданные ожидания в отношении того, что одно только применение новых технологий коренным образом улучшит экономические показатели организации; - отсутствие фиксации долгосрочных целей и задач (в чем именно нуждается организация в сфере УЗ); - слабое понимание специфических функций и ограничений, изначально имеющихся у каждой разрабатываемой СУЗ; - игнорирование общего критического настроя сотрудников организации по отношению к внедрению СУЗ; - плохой учет различных качественных характеристик новых инструментов УЗ (например, игнорирование контент-менеджмента); - недостаточная организационная и/или техническая поддержка процесса внедрения СУЗ; - нестыковки между потребностями организации в целом и потребностями ее отдельных подразделений при разработке СУЗ; - отсутствие или нехватка понимания динамических особенностей процессов сохранения, трансфера, генерации и обмена знаниями, а также специфики выявления и трансфера внутри организации неявного знания при помощи различных 1Т-инструментов. Для раннего выявления возможных проблем и ограничений, связанных с предполагаемым внедрением в организациях СУЗ, в середине прошлого десятилетия М. Расс и Д. Джоунс разработали концепцию СЕЕР-структуры . Данная концепция содержит следующие «стратегические дилеммы», с которыми приходится сталкиваться организациям в процессе принятия решений об использовании в своей деятельности инструментов и методов из арсенала СУЗ (табл. 6). Таблица 6 - Стратегические дилеммы внедрения СУЗ № Дилемма Описание Е Кодификация (эксплицитностъ) или невыраженностъ знаний Должна ли компания концентрироваться на кодификации своих интеллектуальных активов или для нее будет лучше сохранить основной массив знаний в неявной форме? 2. Комплементарностъ или разрушение Следует ли компании сфокусироваться на приобретении нового знания, которое будет дополнять ее основной массив (базу) знаний, или для нее может быть эффективным постепенное уничтожение (отказ от) существующей базы знаний и активный поиск совершенно новых знаний и интеллектуальных активов? 3. Закрытость или прозрачность Будет ли компания сохранять лучше свои интеллектуальные активы закрытыми для внешних контрагентов или, напротив, более эффективной политикой окажется максимальная открытость? 4. Активная разведка (поиск новых знаний) или опора на внутренние источники знаний Должна ли компания стремиться к большей инновационности своей продукции или более эффективной стратегией может стать поступательное развитие? 5. Приобретение знаний из внешней среды или внутреннее развитие Акцент на выборе наиболее предпочтительных форм и методов пополнения основной базы знаний компании. 6. Ориентация на продукты или на процессы Должна ли компания стремиться прежде всего к совершенствованию своей продуктовой цепочки или более оптимальной технологической стратегией может стать реинжиниринг и аутсорсинг ее основных произв. процессов? По мнению авторов концепции, все 6 стратегических дилемм практически не связаны друг с другом, иными словами, организация может выбирать независимые варианты решений по каждому из 6 альтернативных направлений развития . Ниже приводятся несколько тезисов, основанных на результатах проведенных исследований и анализа реальной практики внедрения СУЗ в таких компаниях, как НР, Siemens, IBM, CSC Global, Росатом, ЛУКойл {Приложение 1). Большинство зарубежных компаний используют в своей деятельности интранет и/или программные платформы для рабочих групп. Эти платформы в сочетании с широким набором других программных инструментов создают базовые функциональные элементы СУЗ и позволяют организовать быстрый и простой доступ к базам различных документов и информационным ресурсам компании. Активно используется набор типичных функций блока УЗ с ориентацией на модель централизованной архитектуры СУЗ. Ряд инструментов, например, такие как пиринговые технологии, еще не получил широкого применения, что связано по большей части со значительными административными усилиями и организационными изменениями. Все большее предпочтение в работе компаний отдается не стандартному пакету решений СУЗ, а специфической комбинации инструментов и методов, адаптированных под конкретные потребности организации. Предлагаемые на рынке стандартные пакеты СУЗ далеко не всегда отвечают реальным запросам компаний, и при попытках их искусственного встраивания в существующие управленческие и технологические системы могут возникать серьезные проблемы. Еще одним ограничивающим процесс внедрения СУЗ фактором является боязнь топ-менеджмента многих компаний потерять часть своих стратегических преимуществ в результате замены доморощенных технологий УЗ на стандартное ПО. В последнее время в практике внедрения СУЗ наметился новый тренд в сторону большего внимания к коллаборативным процессам и обучающим

функциям СУЗ. Данная тенденция в настоящее время активно стимулируется как компаниями -поставщиками интегрированных решений в области УЗ, так и организациями, непосредственно внедряющими у себя эти системы. Полномасштабные СУЗ - сложные высокотехнологичные IT-платформы. Во многих организациях пока внедряются лишь фрагментированные варианты СУЗ, которые не имеют четкой интегрирующей оболочки. В то же время ряд компаний создает у себя корпоративные порталы знаний, которые, по крайней мере, обеспечивают унифицированный доступ к ИКТ-системам, составным элементам общего процесса УЗ. Лишь относительно недавно на рынке появились универсальные пакеты СУЗ, например, от компаний: FileNET, Microsoft, Lotus, предлагающие полную системную функциональность и создающие единую инфраструктуру управления знаниями организаций. В свою очередь, для крупных российских компаний УЗ - это новая и не слишком распространенная функция управления. В большинстве случаев не сформулирована стратегия работы в этом направлении и не созданы структурные подразделения, отвечающие за управление знаниями. В компаниях далеко не всегда выработано единое и однозначное понимание того, какие процессы происходят в системе управления знаниями, кто является их участниками и как разграничиваются полномочия и ответственность в функционировании организации. Часто внедрение СУЗ в компаниях начинают с создания базы знаний, со сбора и структурирования информации, разработки классификаторов и справочников и занесения всего собранного массива знаний в информационную систему. С одной стороны, это вполне обоснованный подход, поскольку он позволяет создать информационную основу - базис для СУЗ. С другой стороны, если не учтены реальные потребности пользователей в информации, если не проведен аудит размещаемых в базе знаний информационных ресурсов, не выяснена их актуальность, достоверность и просто востребованность, результат внедрения, возможно, будет формальным . Другим важным аспектом внедрения СУЗ в российских компаниях является тот факт, что, приступая к реализации проекта, инициаторы часто забывают об отсутствии необходимой инфраструктуры для обеспечения успешного функционирования СУЗ. В крупных территориально распределенных компаниях иногда отсутствует внутрикорпоративная сеть или ее пропускная способность недостаточна, применяемые политики безопасности не позволяют свободно обмениваться знаниями, у многих сотрудников нет доступа к интернету, отсутствуют специалисты, которые обеспечивают поддержку и развитие СУЗ после завершения проекта и ухода консультантов. Исследование показало, что цифровые архивы созданы не во всех российских компаниях, а там, где они существуют, не всегда эффективно организован информационный поиск и отсутствует система интеллектуальных запросов. Учитывая то, что за рубежом существует множество подходов, методов, инструментов и средств управления знаниями, российские компании, которые в настоящее время приступают к строительству СУЗ, находятся в выгодной ситуации. Так, например, многие западные компании уже сменили парадигму УЗ с сохранения и учета знаний на организацию потока неформализованных знаний. Актуальные зарубежные тренды - это управление взаимодействием сообществ, экспертов, политики открытости, активное использование средств виртуального коллективного общения. Возможность учета опыта внедрения СУЗ в компаниях лидерах является предпосылкой для разработки рекомендаций в данной диссертации. 2 РАЗРАБОТКА ТЕОРЕТИЧЕСКОГО И НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОГО АППАРАТА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СУЗ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В СФЕРЕ НИОКР 2Л Принципы и научно-методические положения формирования и развития СУЗ на предприятиях в сфере НИОКР Исходя из проведенного анализа среда управлении знаниями в современных компаниях в сфере НИОКР, а также исследования основных этапов, инструментов и средств УЗ необходимо перейти к изучению основных концептуальных элементов, целей и задач УЗ в организации, что целесообразно провести на трех уровнях, исходя из определения основных идей и целей, и анализа содержания концепции на основе определенных понятий и их сочетания; - Семантическом, т.е. раскрывая содержательные характеристики и взаимосвязи понятий. Морфологический анализ представляет собой выстраивание системы определений основных понятий (таблица 7), образующих суть формируемой СУЗ. Таблица 7 - Основные понятия концепции УЗ лицам и использование всеми, кроме самого владельца. К неявным знаниям организации могут быть также отнесены уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры компании, культуры, системы стимулирования и непосредственно процесса производства . 6. Менеджмент (руководство) организации Операции над неформализованными знаниями - Хранение и организация доступа к формализованному знаний предполагает обслуживание физического носителя и организацию доступа для всех сотрудников, которым эти знания могут быть полезны в процессе их рабочей деятельности; № Понятие Описание - Приобретение формализованных знаний предусматривает покупку компанией знаний, созданных за ее пределами: учебная и справочная литература, информационносправочные системы, аналитические отчеты и т.д.; - Создание формализованных знаний представляет процесс кодификации неформализованного знания с последующей фиксацией в текстовом, аудио- или видеоформате; - Применение формализованных знаний в процессе выполнения основных бизнес-операций. На синтаксическом уровне описания СУЗ необходимо представить взаимосвязь основных операций над неформализованными знаниями и информационных технологий (таблица 8). Таблица 8 - Взаимосвязь IT и операций над неформализованными знаниями Операции над неформализованными знаниями Информационные технологии Традиционный подход ICT IT хранения Распространение V - V Приобретение V V Сохранение V - Применение - - Современные IT формируют и обеспечивают развитие эффективных каналов взаимодействия и передачи неформализованных знаний между сотрудниками, повышая скорость и качество бизнес-процессов, в том числе за счет сокращения количества ошибок. Рисунок 8 - Принципы формирования и развития СУЗ - Инвестирование в развитие сотрудников: компании должны быть привержены целям развития и эффективного использования своих знаний, инвестируя ресурсы (финансы, людей и время) в программы обучения и повышения уровня знаний своих сотрудников. Следует также понимать, что материализация отдачи от вложений данного типа, как правило, требует длительного времени. Развитие внутренних корпоративных связей: следует поощрять коммуникации между сотрудниками, выполняющими различные функции, «мозговые штурмы» в поисках новых идей, а также выявление и решение общих проблем в командах. Кросс-платформенная поддержка: создание физических и виртуальных рынков знаний, например, чатов и интранет, что позволит сотрудникам собираться и общаться за рамками их повседневной работы. Выделяйте время и пространство для создания, приобретения, и распространение знаний. Постоянное оценивание эффективности: распространение знаний должно стать одним из критериев оценки эффективности работы сотрудников, чтобы те, кто успешнее других создают и распространяют знания, получали финансовое вознаграждение, а также признание руководства. Это препятствует развитию культуры утаивания знаний, которая мешает реализации успешных инициатив по управлению знаниями. Поддержка открытого общения: проводите внутрифирменные семинары и встречи для распространения организационных знаний неформальными способами и поддерживайте открытое общение, чтобы содействовать передаче знаний внутри организации. Внутреннее развитие инновационной культуры: компании следует поддерживать культуру, открытую для перемен. - обучение сотрудников на специализированных курсах и семинарах, в том числе по программам повышения квалификации; - предоставление сотрудниками возможностей для самообразования (доступ к профессиональной литературе и электронным ресурсам, посещение профессиональных выставок и конференций); - проведение среди сотрудников тренингов, направленных на личное развитие и повышение персональной эффективности (например эффективное деловое общение, тайм менеджмент, технологии самообучения и т.д Основные факторы, препятствующие обмену знаниями в российских компаниях и пути их решения Согласно исследованию IBM Global Human Capital Study 2008, самой важнейшей проблемой в области управления персоналом является развитие способности компании адаптировать навыки сотрудников к изменяющимся условиям бизнеса . Всего 14% опрошенных руководителей полагают, что персонал их компаний уже оперативно реагирует на новые потребности. В этих компаниях, отмечается в исследовании, удалось решить 3 основные проблемы: прогнозировать потребность в навыках, находить внутри организации специалистов с уникальными знаниями и устранять барьеры, обмениваться. Черезмерная забота об интеллектуальной собственности Сотрудничество не считается важным Отсутствие технологий Отсутствие вознаграждения за сотрудничество Организационная рутина Занятость 0% 25% 50% 75% Рисунок 9 - Барьеры, усложняющие обмен знаниями По сравнению с зарубежной практикой в российских компаниях возникают дополнительные препятстви

я на пути эффективному обмену знаниями между сотрудниками. В таблице 9 приведены наиболее часто встречающиеся проблемы обмена знаниями в российских компаниях . Таблица 9 - Препятствия на пути эффективного обмена знаниями между сотрудниками в российских компаниях № Организационная культура Для эффективного обмена знаниями внутри компании особое значение имеет корпоративная культура организации. В этом контексте корпоративная культура понимается как приобретенные способы восприятия, мышления и мироощущения, разделяемые и распространяемые среди сотрудников организации. Европейский комитет по стандартизации (CEN) выделяет 2 важные субкатегории в УЗ: управление персональными знаниями и управление организационным знанием. Управление персональными знаниями определяет следующие условия в качестве необходимых для формирования основы корпоративного поведения и запуска ключевых процессов УЗ: - стремление сотрудников организации к профессиональному развитию; - навыки профессиональной деятельности персонала; - стандарты поведения в организации; - методы техники и работы, распространенных в организации - тайм-менеджмент сотрудников и их руководителей; - персональные знания сотрудников. В свою очередь, на развитие и использование организационных знаний влияют следующие факторы: - ценности и убеждения персонала; - материальное стимулирование, организация и контроль персонала, и отношение сотрудников к контролю и мотивации профессиональной деятельности; - нацеленность на работу, способ ее организации и использование опыта сотрудниками; - степень формализации, стандартизации и контроля в системе; - уровень использования и распространения делегирования власти и полномочий; - ценность и оцененность различных функций в организации; - наличие возможностей для выражения сотрудниками своей индивидуальности, креативности и самореализации, принятия ими риска и их инициатива; - отношение к концепции и идее о важности использования времени и пространства; - сформированные в организации церемонии, ритуалы и легенды; - организационный язык (фразы и слова с особым значением или акцентов в данной области). по управлению Развитие доверия и сотрудничества. - Выявление существующих барьеров и внедрение необходимых Связь проекта по управлению знаниями с другими направлениями Развитие вертикальных и горизонтальных связей с целью обмена знаниями, предоставление сотрудникам Таким образом, формирование организационной основных элементах. Что в свою очередь способствует как развитию неформальных связей внутри организации, так и процессам создания, обмена, сохранения, распространения и применения знаний внутри компании. Мотивация Другим важным фактором влияющим на эффективность процесса обмена знаниями является мотивация. В таблице 10 приведены наиболее распространенных подходов к стимулированию в области управлении знаниями . Таблица 10 - Наиболее распространенные подходы к стимулированию в области управления знаниями № Подход Описание Пример 1. Включение данных об управлении знаниями во внутренние отчеты Руководство официально признает УЗ как часть ежедневной деятельности сотрудников компании. Стимулирование групповой работы Постановка таких целей и задач, которые способствуют объединению усилий сотрудников, совместному поиску новых знаний и обмену ими. Поощрение сотрудников, которые сделали собственные знания доступными для коллег . 3. Выделение специального времени Выделение рабочего времени для регулярного участия сотрудников в управлении знаниями. Выделение рабочего времени для сотрудников на обмен, создание и сохранение приобретенных знаний (встречи, формализация полученного опыта и т.д.) в ходе проекта или после его завершения. Также необходимо выделять время для размышления и анализа, обдумывания стратегических планов, разработки новой продукции . 4. Параметры работы Мотивация сотрудников, нацеленных на профессиональный рост и собственное развитие . случаях они результате которых лучшие сотрудники могут премироваться. 6. Внутренняя мотивация. Признание руководством качественного выполнения работы, получение эмоциональной «обратной связи», возможность оценки результата передачи своих знаний, участие в разработке и реализации программы по управлению знаниями - как часть культуры поощрения персональных заслуг в организации в целом . Официальное Остерло в своем исследовании выделяет следующие факторы влияющие на внутреннюю мотивацию, в качестве ключевых : - Автономность - является важнейшим условием для развития креативности и решения сложных задач сотрудниками организации. Самостоятельные постановка задач и распределение времени способствуют повышению мотивации персонала организации. - Чувство компетентности повышается, когда сотрудники компании понимают, что они делают, и чувствуют ответственность за результат. Сотрудники должны получать обратную связь о результатах их личного вклада, от коллег и руководителей в форме вопросов или одобрения. Стоит отметить, что обратная связь положительно влияет на мотивацию только в том случае, если она воспринимается скорее поддерживающей, а не контролирующей. - Социальная принадлежность - воспринимаемая принадлежность коллективу очень важна для мотивации. С ростом уровня групповой сплоченности, также повышается активность и сотрудников в процессах управления знаниями в компании. В свою очередь, согласно работе В. Тарнопольского , существует 3 типовых механизма мотивации сотрудников в рамках УЗ: нормативный, стимулирующий и социальный. - Нормативный механизм строится на распоряжениях и правилах. При таком подходе существует значительный риск формального или негативного отношения к УЗ, например, когда сотрудники не видят выгоды от участия в процессе управления знаниями, но сталкиваются с необходимостью тратить время и силы на написание отчетов - сотрудники организации будут выполнять формальные требования, однако создаваемые ими отчеты не будут содержать полезной информации. - Стимулирующий подход предполагает вовлечение сотрудников в работу со знаниями через объяснение и развитие выгод от данной деятельности. Приобретаемые знания могут повысить эффективность работы, что в свою очередь, можно оценить и мотивировать сотрудника к обмену знаниями и дальнейшего развития профессиональных компетенций. - Социальный механизм направлен на создание условий для работы со знаниями, с целью поддержки и мотивации к обмену знаниями сотрудников организации. Таким образом, мотивационные механизмы должны быть отлажены таким образом, чтобы сотрудники добровольно обменивались знаниями, кодифицировали и документировали их, принимали активное участие в развитии профессиональных сообществ и работе команд. Для этого необходимо вовлечение всех иерархических уровней организации, вплоть до руководства - нужно, чтобы менеджеры лучше понимали динамику рабочих групп, принципы их работы и реакции сотрудников, их мотивацию для взаимодействия внутри команд. Обоснование общей концепции функционирования СУЗ и направлений ее развития на предприятиях в сфере НИОКР Для достижения целей и задач управления знаниями необходимо изучить существующие процессы, связанные с трансформацией знаний и их распространением в компании, а также разработать систему позволяющую комплексно осуществлять операции над знаниями. Для реализации этих операций над знаниями применяются различные методы и инструменты, включающие в себя как инструментальную поддержку со стороны информационных технологий, так и различные организационные и мотивационные действия. Основные этапы внедрения процессов и инструментов УЗ в организации описаны в 12-шаговой модели создания и внедрения целостной СУЗ, разработанной в Университете Джорджа Вашингтона на базе сравнительного анализа различных подходов к определению, разработке и внедрению СУЗ в таких компаниях, как: IBM, SAIC, CSC . На рис. 10 представлена концептуальная схема 12-шаговой модели как параллельно-последовательный процесс, различные этапы создания и внедрения целостной СУЗ. 1-Н Распознайте критические важные э знания для бизнес- процессов L сч Управляйте сз процессно-ориентир. я анализом знаний компании L СО Предоставьте топ- гз менеджменту в детализированный план УЗ в компании L -г Привлеките ключевых участников э команды аудита знаний L Создайте модель С5 бизнес-процессов в В области УЗ L 40 Осознайте = критические разрывы э в знаниях, возможности и риски L |> Установите и и ранжируйте цели УЗ в (как явных, так и неявных) L ОС Разработайте 63 требования и э программы оценки элементов СУЗ * 9 9 I 9 04 Планируйте бизнес- 63 стратегию до уровня В построения Внедряйте стратегию по созданию адаптивной платформы СУЗ ► Последовательная связь ....► Обратная связь $3 Узлы обратной связи L 9 Осуществляйте мониторинг, im изменяйте, й фиксируйте показатели проекта L сч Обучайтесь исходя из и 63 результатов В внедрения СУЗ Рисунок 10 - 12-шаговая модель с обратными связями В свою очередь, авторы австралийского