Файл: Построение системы управления.pdf

Введение

Актуальность исследования. В современных рыночных условиях ведения бизнеса адаптация компаний (организаций) является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности и устойчивого положения на рынке.

Понятие организационной структуры управления предприятием тесно связано с функциями, целями и процессом управления, а также с распределением функций менеджеров.

Исходя из подтвержденной актуальной темы работы, определим цель курсовой работы как сравнительный анализ систем управления гостиничных предприятий (на примере гостиницы «Тукан» и бизнес-отеля «Алмаз»).

Для достижения поставленной цели работы необходимо сформулировать и последовательно решить взаимосвязанные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические подходы к проектированию организационных структур, дать их обобщенную классификацию;

- рассмотреть теоретические аспекты корректировки организационной структуры;

- провести анализ организационных структур гостиницы «Тукан» и бизнес-отеля «Алмаз» ;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления указанных гостиниц.

Предмет исследования – процесс построения системы управления организации.

Объект исследования – структуры управления гостиничных предприятий.

Для достижения цели исследования в работе применяются общенаучные и эмпирические методы исследования такие как: наблюдение, анализ, синтез, методы теории построения организационных структур, теории принятия решений, системного анализа.

Глава 1. Теоретические аспекты построения системы управления

1.1. Понятие организационной структуры

Много разных требований предъявляется к структуре управления как к ключевому значению для менеджмента, которые учтены в принципах формирования системы управления, которым было посвящено в дореформенный период очень много разных работ отечественных авторов. Основные принципы могут быть сформулированы следующим образом [9, c. 63].

В первую очередь организационная структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, и тем самым должна быть подчинена производству и его потребностям.

Между органами управления и отдельными сотрудниками необходимо предусматривать оптимальное разделение труда, которое может обеспечить творческий характер работы, обеспечить нормальную нагрузку и надлежащую специализацию [6, c. 100].

При формировании системы управления нужно связывать ее с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением между ними системы вертикальных и горизонтальных связей.

Также нужно поддерживать соответствие, между функциями и обязанностями, и полномочиями и ответственностью, нарушения которых приводит к нефункционированию всей системы управления.

Организационная структура управления должна быть адекватна по отношению к социально-культурной среде предприятия, которая оказывает значительное влияние на решения по уровню централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [5, c. 48].

Данный фактор означает, что копирование систем управления успешно функционирующих в отличающихся от данных предприятий социально-культурных условиях, вовсе не означают их успешность, а также не гарантируют необходимый результат [10, c. 45].

Таким образом, реализация вышеназванных принципов, показывает необходимость учета при формировании системы управления многих разных факторов, которые имеют воздействие на организационную структуру управления.

Данные подходы для разных предприятий отличаются, и учитывают коммерческое или некоммерческое данное предприятие, крупное, среднее или малое, на какой стадии жизненного цикла находится, какой уровень разделения и специализации труда, их кооперирование и автоматизацию, и прочее.

Становится императивом построение формальной системы управления, где четко определены роли, связи, уровни и полномочия [15, c. 102].

Многие специалисты при решении задачи совершенствования управленческих структур забывают о том, что система управления должна быть взаимоувязана с фазами жизненного цикла предприятия.

Если предприятие находится в фазе зарождения, то очень часто управление осуществляется предпринимателем лично.

В случае если предприятие в стадии роста – то присутствует функциональное разделение труда менеджеров.

Если предприятие находится в стадии зрелости – реализуется тенденция децентрализации.

В случае если предприятие в стадии спада – разрабатываются необходимые меры по совершенствованию управленческой структуры, в зависимости от потребностей и тенденций в производстве.

Если предприятие находится на стадии прекращения существования – структура управления, либо разрушается (при ликвидации предприятия), либо реорганизуется (так как происходит либо присоединение либо подчинение другому предприятию, которое приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой оно находится само).

Например, если предприятия включается в состав объединения (ассоциации, концерна и прочее), управленческие функции перераспределяются (часть из них централизуется), и соответственно меняется полностью структура управления всего предприятия.

1.2. Содержание функции менеджмента - организация как базисной функции управления

Рассмотрим процесс построения и обоснования организационных структур предприятия. Под организационной структурой будем понимать совокупность компонентов организации, которым относятся должности и структурные подразделения, а также и связи между ними [12, c. 87].

Связи между структурными подразделениями организации и должностями могут быть [11, c. 43]:

- вертикальными (административно-функциональными) для протекания административных процессов принятия решений в организации;

- горизонтальными (технологическими) для протекания процессов выполнения работ.

Выделять данные виды связей и процессов представляется возможность лишь на нижнем уровне декомпозиции (приближенном к выполнению отдельной операции) деятельности по проекту, а вот на среднем и высоком уровне деятельности по реализации проекта формируется исключительно с использованием «диагональных» процессов и связей.

Рассмотрим существующие принципы формирования организационных структур для предприятий:

1. Принцип соответствия отношений. Заключается в соответствии построенной организационной структуры системе отношений между функциональными участниками выполнения одной задачи (проекта).

2. Принцип соответствия содержанию. Заключается в соответствии организационной структуры содержанию деятельности предприятия.

3. Принцип соответствия требованию. Заключается в соответствии организационной структуры требованиям внешних факторов, влияющих на работу предприятия.

При проектировании организационной структуры управления необходимо учитывать следующие принципы [7, c. 108]:

- насколько структура способна трансформироваться;

- насколько структура соответствует содержанию деятельности предприятия;

- насколько она оперативна в передаче управляющего воздействия;

- оптимизация уровней управления в структуре;

- какова согласованность деятельности всех структурных подразделений предприятия;

- насколько равномерна нагрузка на все звенья управления;

- насколько сбалансированы права и полномочия.

Выделим факторы, которые определяют особенности организационной структуры.

1. Каковы масштабы предприятия, и насколько разнообразные у нее функции.

На предприятиях, являющихся крупными, которые реализуют много разных видов деятельности, достаточно много разных подразделений, разнообразнее и многочисленнее связи между этими подразделениями, соответственно сложнее и масштабнее структура управления [6, c. 28].

2. Необходимо учитывать норму управляемости, т.е. максимально возможное количество подчиненных для более эффективного их руководства. В среднем, нормой считается 7-10 подчиненных на высших уровнях предприятия, и 4-5 на низших уровнях, в случае если работы достаточно просты, данная норма будет составлять и 20 подчиненных.

Норма управляемости касаемо величины зависит от некоторых обстоятельств [3, c. 90]:

- характер деятельности, поскольку, чем задачи являются важнее и разнообразнее, и требуют сложных методов решения, а также обладают серьезными последствиями для предприятия, тем ниже норма управляемости, и соответственно наоборот;

- уровень знаний руководителя, квалификации и способностей сотрудников, заинтересованность их в работе, и чем она значительнее, тем норма управляемости выше;

- новизна и сложность проблем, количество неопределенных ситуаций и неожиданных, необходимость принятия оперативных решений, для более высоких данных показателей используется меньшая норма управляемости;

- территориальная разъединенность исполнителей, их оторванность от руководства, в случае ее масштабности, норма управляемости должна быть низкой;

-физические и психологические возможности участников управленческого процесса (память, объем внимания, быстрота реакции и прочее), чем они выше – соответственно и норма управляемости также выше;

- стабильность управленческой структуры, наличие регламентов, конкретности постановки задач, совершенство методов принятия решений, уровень технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежность коммуникаций, чем лучше данные показатели, тем выше норма управляемости;

- состояние морально-психологического климата на предприятии и организационной культуры, чем они лучше, тем выше норма управляемости;

- уровень делегирования полномочий, наделенные исполнителям, чем они шире, тем больше норма управляемости [10, c. 64].

Норма управляемости должна быть оптимальной, поскольку руководители при высокой норме управляемости не будут готовы вникать в особенности работы многих работников, соответственно останутся нерешенными многие вопросы [16, c. 58].

3. Технологические факторы.

Управленческая структура является более простой, если на предприятии многие производственные процессы автоматизированы, и не требуют присутствие работника, а там где присутствует обязательная работа персонала и ручные операции – то управленческая структура является сложной.

4. Экономические факторы. Не всегда организация в силу экономических факторов в состоянии содержать требуемую организационную структуру.

5. Социальная структура и межличностные отношения.

Создание нужного подразделения будет неудачным, в случае если на предприятии не имеется работников с необходимой квалификацией и уровнем образования, даже при условии высокой потребности в данной должности.

6. Эффективным организационным структурам свойственны: динамичность и гибкость, адаптируемость к новым внешним и внутренним условиям.

7. Характер деятельности организации. Структуры торгово-посреднической организации, производственной и научной принципиальным образом разнятся.

8. Естественные факторы.

К данным факторам относят географические, природно-климатические (территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности) [5, c. 105].

При этом следует подчеркнуть, что синтез организационной структуры есть сложной, междисциплинарной, слабо формализуемой и структурируемой деятельностью.

В рамках данной деятельности следует отметить ряд принципов, использование которых должно обеспечить проектирование эффективной организационной структуры предприятия.

1.3. Типы и виды организационных структур

Принцип соответствия отношений позволяет рассмотреть нижеперечисленные организационные структуры управления предприятий исходя из выделения проекта в структуре предприятия, подразделения либо совокупности подразделений, которые работают над конкретной задачей (проблемой) [14, c. 65]: