Файл: Диагностика психологических проблем персонала в организации (1. Теоретические основы диагностики социально-психологического климата в коллективе).pdf

2. Анализ социально-психологического климата в организации на основании кейса

2.1 Характеристика организации

Страховая компания численностью персонала более 2000 человек.

В организации в последнее время произошли значительные кадровые изменения.

Далее в пункте будет представлена предполагаемая структура персонала организации.

Далее в работе будет представлена структура персонала организации таблица 2.1.

Таблица 2.1.

Структура и укомплектованность персоналом

Показатели -	2016г.			2017г.			2018г.
	Кол-во должностей	Кол-во физ. лиц	Укомплектованность	Кол-во должностей	Кол-во физ. лиц	Укомплектованность	Кол-во должностей	Кол-во физ.лиц	Укомплектованность
Персонал, всего в том числе:
1. Руководители	207	207	207	208	208	208	208	208	208
2. Специалисты	1023	1023	1023	1026	1026	1026	1026	1026	1026
3. Рабочие	1068	1068	1068	1079	1079	1079	1079	1079	1079

Анализ структуры персонала за исследуемый период (таблица 2.1) показал, что наибольшей категорией персонала за период с 2016 по 2018 год являлись рабочие, которые составили в 2016 году 39,8%, в 2017 и 2018 году – 35,4 % от общего числа работников. Наименьшей категорией являлись руководители, которые в анализируемом периоде составляли 7,1 % в 2016 году - 207 человек, и 7,07 % в 2017 и 2018 году - 208 человек.

В 2017 году наибольший прирост произошёл среди рабочих и составил 25,64% от общего числа рабочих.

Преобладающей категорией персонала организации являются служащие. По причине того, что предприятие является современным, производство продукции в большей степени компьютеризировано и аспект наименьшего вмешательства человека в процесс производства объясняет увеличение категории служащих на предприятии.

---

2.2 Результаты исследования социально-психологического климата в организации

В соответствии с теоретическим материалом были выбраны методы оценки социально-психологического климата в организации.

1.Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова);^[7]

2."Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в коллективе (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).^[8]

3.Исследование мотивации персонала.

4.Исследование потребностей персонала.

5.Исследование поведения в конфликтной ситуации персонала организации.

Таким образом, далее будут представлены результаты исследования социально-психологического климата в организации.

В качестве группы исследования были выбраны сотрудники организации.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники материнской и дочерней компаний;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 2105 человек, все сотрудники, отбор – 2105 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – руководители (208 человек).

Обработка данных проходила с использованием программы Microsoft Office Exel, для приведения количественных данных к общим числовым значениям сведенных в таблицы. Исходя из них, можно делать первичные выводы об обеих группах респондентов.

Руководитель выборки показал высокие показатели по шкале демократичного стиля руководства (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Стиль управления персоналом

Стиль управления	Руководитель первой выборки
Авторитарный стиль	43
Демократичный стиль	130
Либеральный стиль	35

При этом, далее была проведена "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в коллективе.

Сводные данные психологического климата представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Сводные данные психологического климата

Группа руководителей показала результаты, свидетельствующие о положительном, или в целом благоприятном климате в коллективе данной группы.

---

Для исследования групповой мотивации персонала организации было проведено исследование в форме анкетирования.

В качестве группы исследования были выбраны сотрудники организации.

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники материнской и дочерней компаний;
2. Выборочное;
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 2105 человек, все сотрудники, отбор – 2105 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – сотрудники.

Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 8 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить степень вашей удовлетворенности каждым пунктом, ставя соответствующий знак в графе.

Таким образом, в следующей диаграмме представлен результат удовлетворенности в процентном соотношении.

Результаты представлены в аспектах удовлетворенности и неудовлетворенности.

На следующем рисунке 2 представлен аспект удовлетворенности условиями работы.

Рисунок 2. Удовлетворенность персонала организации

Таким образом, удовлетворенность персонала в большей степени выражена в отношении показателя режима дня. Сотрудники работают в пятидневную неделю, что в достаточной степени удовлетворяет сотрудников отдела.

Удовлетворенность заработной платой определилось на четвертой позиции.

Отношения с коллегами так же входят в лидирующие ответы удовлетворенностью. Данный аспект так же является показателем благоприятной обстановки в коллективе.

Среди наименьших показателей удовлетворенность оказались аспекты разнообразия в работе и самостоятельности в работе.

Не менее важным показателем управления персоналом в аспекте социальной политики является показатель удовлетворенности.

Сотрудникам был представлен перечень потребностей.

Таким образом, при исследовании потребностей сотрудников, были выявлены следующие показатели:

В самом нижнем уровне представлен наиболее значимый аспект, в самом верхнем – наименее значимый. Данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Пирамида потребностей персонала организации

Из представленного анализа следует то, что наибольшей потребностью является социальная защита, а наименьшей потребностью – власть.

В организации сложилась определенная система по мотивации и стимулирования персонала.

Для исследования эффективности специалистов было проведено анкетирование, которое позволяет исследовать уровень показателей эффективности.

---

Паспортичка выборки группы:

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники компании;
2. Отбор малого числа единиц из генеральной совокупности; (выборочное)
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 2105 человек, все сотрудники, отбор – 2105 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Направленная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности –персонал (2105 человек).
   2. Группа отвечает следующим требованиям: прием на работу за последние три месяца (15).

Исследование происходило путем предложения группе выполнить аттестационное задание. На основании выполненной аттестации, были сделаны следующие выводы:

2 человека выполнили 100% всего задания и 2 человека выполнили менее 50% всего аттестационного задания. 1 человек выполнил 60-70% задания. И по результатам интервью с руководителем были сделаны выводы, что лишь 2 человека соответствуют занимаемой должности и отвечают требованиям в качестве специалиста.

Для исследования в рамках работы конфликтных ситуаций в организации, было проведено эмпирическое исследование.

В организации было проведен опрос в форме анкетирования для выявления стиля общения при переговорах. Так же для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте.

В результате проведенного опроса среди персонала, было выяснено, что 35% опрошенных используют стиль уступчивость, а целью является соглашение, 40% опрошенных — сотрудничество, а целью — решение, полученное быстро и в согласии с партнерами, 25% опрошенных преследуют цель победу в переговорах, а используют стиль жесткого наступления.

В процессе переговоров такие сотрудники в результате своего жесткого наступления могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и дальнейшее следование им.

По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выявлено, что больше половины опрошенных (55%) придерживаются стиля компромисса в конфликтной ситуации, лишь 22% придерживаются стиля уклонения, а 13%-стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотрудников, использующих стиль принуждения в конфликте.

Данные опроса по методике Томаса можно представить в следующей диаграмме (рисунок 4):

Рисунок 4. Результаты опроса по методике Томаса в коллективе

Так же было проведено наблюдение с целью выявления следования общим принципам ведения переговоров при урегулировании внутренних конфликтов в организации. В результате исследования было выявлено, что 2 сотрудника использовали заранее подготовленный план с разработанными тезисами, которые охватывали основные вопросы конфликтной ситуации. Многие работники при накаливании ситуации переходили на раздражительный тон, что осложняло дальнейшее проведение переговоров по урегулированию конфликтов, данные сотрудники больше руководствовались эмоциональными порывами, чем принципами ведения переговоров. Далее в таблице 2.3 представлена карта наблюдения.

---

Таблица 2.3

Карта наблюдения.

1.Аргументация доводов	Присутствует	Присутствует частично	Отсутствует
2.Подготовка к переговорам (план, ход, сценарий )	Подготовка плана переговоров	Наброски общих тезисов	Отсутствие подготовки
3.Стили делового общения
3.1.Поучительный тон	Отсутствует	Иногда проявляется	Доминирующий в общении
3.2.Ободряющий, вселяющий уверенность тон	Проявляется всегда	Проявляется иногда, от случая к случаю	Не проявляется
3.3.Тон, вызывающий желание возражать	Никогда не проявляется	Проявляется в некоторых ситуациях	Проявляется всегда
4.Эмоционально не окрашенный, ориентированный на передачу информации тон	Проявляется всегда, когда необходимо просто передать информацию	Проявляется в большинстве случаев	Раздражительный тон

В результате анализа документов о проведении переговоров было выяснено, что в результате переговоров результаты не были достигнуты. Протокол ведения переговоров при урегулировании конфликта не показал конструктивного его разрешения, а описал лишь процесс противоборства сторон. Однако в соответствии с картой наблюдения, можно сказать, что отрицательным моментом в результате конфликта стали такие факторы, как отсутствие подготовки к переговорам, присутствие раздражительного тона в общении.^[9] Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов

Метод	Факторы, положительно влияющие на ведение переговоров при урегулировании конфликтов	Факторы, отрицательно влияющие на ведение переговоров при урегулировании конфликтов
1 Опрос в форме анкетирования	1. Большинство сотрудников используют стиль сотрудничества	1. Наличие сотрудников, склонных принуждать в конфликтной ситуации, что осложняет ее разрешение.
2. Анализ документов (протокол ведения переговоров)	1.Правильная политика руководства Отделения банка при возникновении конфликтных ситуаций - проведение переговоров.	1.Не достижение результата в урегулировании конфликта путем переговоров. 2.При наличии договора руководитель нарушает его пункты. 3.Отсутствие четкого плана в переговорах.
3. Наблюдение	1.Общая доброжелательность в коллективе 2.Высокий уровень профессионализма.	1.Наличие сотрудников, исключающих примирение в результате переговоров 2. Следование эмоциональным всплескам, отсутствие четкого следования принципам ведения переговоров.

---