Файл: Процесс построения модели управленческого решения (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

- срочность разрешения проблемы, а также ограничения во времени;

- наличие соответствующих способностей у участников организации, а также их мотивированность;

- возможность решения проблемы без непосредственного участия руководства, а также в процессе решения иных проблем.^[15]

2.2. Формирование модели процесса принятия управленческого решения в сфере услуг и торговли

Подготовительный этап начинается с четкого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленные задачи являются, по сути, половиной успеха, а потому совершенно необходимо, чтобы все участники ситуационного анализа, понимали цели осуществляемого ими анализа, а также суть стоящих перед ними задач. Экспертам в сфере услуг и торговли необходимо, в первую очередь, быть ориентированными на налаживание максимально рационального процесса принятия решения, поскольку специфика состоит в том, что их действия связанны непосредственно с клиентами, а также их реакцией, которая может служить причиной самых серьезных последствий для компании.

Для того, чтобы провести ситуационный анализ в соответствии с современными технологиями, необходимо создать специальную аналитическую группу. В эту группу могут входить менеджеры, персонал, вовлеченный непосредственно в ситуацию, а также приглашенные эксперты, которым уже приходилось сталкиваться с подобными обстоятельствами.

Одной из основных задач аналитической группы должно стать максимально четкие постановка и определение задач ситуационного анализа для специалистов, привлеченных к участию в нем. Должны быть, при этом, четко сформулированы цели анализа, а также цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия тактических и стратегических управленческих решений.

Постановка задач и определение целей ситуационного анализа осуществляется аналитической группой, а также лицом, принимающим решение (ЛПР).

После этого, осуществляется подбор экспертов I и II уровней, формируются экспертные комиссии.

В числе наиболее значимых факторов, которые необходимо принимать во внимание в процессе разработки и принятия управленческих решений, стоит выделить ожидаемую реакцию со стороны участников, исполнителей, а также лиц, которых затрагивает результат действия принятого решения.

Производится подготовка информации о ситуации, внешних и внутренних факторах, а также проблемах, которые косвенно влияют на развитие ситуации.

Далее, по возможности, осуществляется содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации. Анализ информации о ситуации целесообразно начинать с поиска возможных аналогичных ситуаций. Информацию об аналогах можно представить в виде определённого числа эталонных ситуаций.

В результате проведенной работы готовится аналитический обзор для участников процесса принятия решений.

Возможные разделы обзора:

- тактические и стратегические решения, которые принимались в аналогичных ситуациях и анализируемых ранее;

- разработанные механизмы для выполнения соответствующих решений;

- контроль над исполнением решений;

- сопровождение хода реализации решений;

- эффективность решений, принятых ранее.

В дальнейшем данную информацию можно учитывать на всех этапах выработки тактических и стратегических решений.

Анализ ситуации. Одна из основных задач данного этапа – это проведение анализа ключевых проблем анализируемой ситуации, в частности, оценку:

• сильных и слабых сторон;
• опасностей и рисков;
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.^[16]

Результатом подобного анализа должно стать более четкое представление и наглядное представление проблем.

Факторы внешней и внутренней среды, которые влияют на процесс принятия решений могут быть самыми различными, их огромное многообразие. Среди наиболее существенных факторов внешней среды можно выделить, к примеру, политическую ситуацию, изменения в налоговой политике или мероприятия государственного стимулирования отдельных отраслей экономической системы.

Задачу анализа ситуации можно считать выполненной, если в результате данного анализа лицо, принимающее решение получает четкое и полное представление о ситуации.

Заключительный этап анализа ситуации ‒ это оценка устойчивости ситуации к вероятным изменениям внутренней и внешней среды, а также к наиболее вероятным изменениям показателей, которые характеризуют динамику развития ситуации.

Разработка сценариев. Данный этап следует начинать с содержательного описания, а также определения перечня наиболее вероятных сценариев развития данной ситуации.

Довольно часто при разработке метод «мозгового штурма» (иногда называют «методом мозговой атаки»).

Согласно полученным результатам осуществляется экспертиза. Ее основная цель состоит в выявлении основных рисков и опасностей, сильных сторон, а также перспектив развития ситуации.

Завершается данный этап оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при разработанных альтернативных сценариях ее развития.

Обработка данных. Наиболее важные случаи в сфере услуг и торговли, когда является целесообразной обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок выглядят таким образом:

- структуризация информации;

- систематизация и отбраковка информации;

- разработка экспертных прогнозов ситуации;

- формирование оценочной системы;

- разработка альтернативных сценариев развития ситуации;

- генерирование альтернативных вариантов тактических и стратегических решений;

- сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.^[17]

После обработки данных, полученные результаты, а также результаты оценки экспертиз применяются при подготовке материалов для ЛПР.

Основным мотивом выбора альтернатив и принятия решений является стремление добиться наиболее эффективного и качественного разрешения проблемы. Мотивация ЛПР, пи этом, базируется на таких основных критериях:

- полнота решения (смягчение, подавление, устранение исходной проблемы), а также достигаемый эффект;

- социально-экономическая и политическая эффективность принимаемого решения;

- длительность времени для решения данной проблемы;

- достаточность располагаемых и планируемых ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, информационных и т. д.) для решения данной проблемы;

- соответствие управленческого решения действующему законодательству;

- прогнозируемые социально-экономические, политические, экологические и др. последствия принимаемого решения;

- влияние принимаемого управленческого решения по данной проблеме на побочные, взаимосвязанные проблемы, в частности оценка вероятности таковых в результате намечаемых действий и мероприятий.^[18]

Перед ЛПР всегда стоит главная задача: определить оптимальное направление дальнейшей деятельности.

2.3. Корректировка и обновление модели

На данном этапе следует выявить все доступные альтернативные варианты решения проблемы, сформировав так сказать, «поле альтернатив».

Практика свидетельствует о том, что менеджеры среднего звена в сфере торговли и услуг зачастую не располагают достаточным запасом времени и необходимыми знаниями, чтобы оценить и сформулировать каждую из альтернатив. Именно поэтому они, в основном, ограничивают число возможных вариантов всего несколькими альтернативами, которые представляются на их взгляд наиболее подходящими.

Для этих целей наибольшую популярность завоевали такие методы генерации альтернатив:

• метод «мозгового штурма»;
• методы аналогий и ассоциаций;
• методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;
• морфологический анализ;
• метод матриц открытия;
• синектика.^[19]

Рассмотрим вкратце такой популярный метод, как «метод мозговой атаки» (его еще называют «методом мозгового штурма»). В основе данного метода заложен психологический эффект интеллектуального взрыва.

Собирается группа из 5-8 участников, каждому из которых предлагается свободно высказать свои предложения и идеи по решению данной задачи, при чем допускается, что предложения могут быть самыми оригинальными и невероятными. В результате появляется число N идей. Если группа будет по поставленной задаче высказываться коллективно, то получится N×K идей. Данный метод рассчитан на то, что во время сеанса «мозгового штурма» произойдет цепная реакция, при которой одна из идей послужит причиной возникновения несколько других идей, что послужит причиной «интеллектуального взрыва».

Метод «мозгового штурма» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений, а также выбора наилучшего из них. Применяется данный метод в управленческой практике в целях получения максимального числа оригинальных идей за небольшой промежуток времени (около 30 минут).

При «мозговом штурме» всех участников разделяют на генераторы и критиков. Генераторы стараются высказать как можно больше оригинальных идей, критики же все эти идеи оценивают. Фиксируются на бумагу или аудио- или видеоносители все без исключения высказанные идеи.

Основные правила проведения «мозгового штурма»:

• лаконичность изложения идеи (не более 1 минуты);
• на 1 этапе «мозгового штурма» критика идей отсутствует;
• возможность развития идей, которые высказывались ранее.^[20]

2.4. Оценка адекватности модели

Очень важно при разработке управленческих решений ‒ дать объективную оценку сложившейся ситуации, а также альтернативным вариантам решений. Выполнение этих двух условий лежат в основе выбора наиболее эффективных решений, соответствующих целям организации.

Организация, а также ЛПР, при принятии решений ориентируются на поставленные цели. При этом, каждой цели должен отвечать критерий, при помощи которого можно оценить степень ее достижения.

Так, к примеру, если цель состоит в обеспечении высокого качества выпускаемых предприятием изделий, то в качестве интегрального критерия должно выступать именно качество изделия, а в качестве частных критериев — показатели, которые характеризуют функциональные возможности данного изделия (экономические, эргономические, экологические, показатели надежности и безопасности и т.д.). Предварительно оценив значения частных критериев объекта, с большей достоверностью можно оценить в целом качество объекта.

Часто единственный критерий, который используется для оценки объекта экспертизы, могут называть скалярным, а совокупность критериев, которые характеризуют объект экспертизы, — векторным.^[21]

После того, как получены оценки каждой из альтернатив руководителю следует выбрать одну из них для последующей реализации. Данный этап может выполняться посредством сравнения полученных оценок, при использованием или без использования современных информационных технологий. Чаще всего, выбор останавливается на той альтернативе, которая обладает самыми высокими оценками по установленным критериям.

После того, как сделан выбор окончательной альтернативы, происходит принятие и утверждение управленческого посредством соответствующей организационно-распорядительной деятельности (например, подготовки приказа, его подписания, доведения задач до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей происходит этап реализации решения, то есть, выполнение ответственными исполнителями всех мероприятий, которые указаны в приказе. Руководство контролирует все этапы выполнения решения. После реализации решения осуществляется оценка результатов, анализ результатов проведенной работы и, наконец, разработка рекомендаций для дальнейшей деятельности.

На этапе оценки и анализа результатов часто применяются следующие методы:

• функционально-стоимостной анализ;
• метод цепных подстановок;
• причинно-следственный анализ и т.д.