Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур (Сущность и элементы организационной структуры управления).pdf

2.2. Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления.

Для характеристики эффективности механизма управления в экономической литературе рекомендуется использовать показатели оценки организации управленческих процессов, таких как: длительность управленческого цикла, коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла, ритмичности управления, оперативности принимаемых решений, экономичности системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления, уровня исполнительности аппарата управления, уровня качества подготовки управленческих решений, уровня использования рабочего времени в аппарате управления и др. Но, как правило, эти показатели не применяются из-за отсутствия четкой методики их расчета, сложности и некоторой отвлеченности от реальной практики управления.

Организационная структура, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Поскольку механизм управления регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие, обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах, экономические показатели, используемые для оценки деятельности отдельных подразделений и предприятие в целом могут быть использованы для оценки эффективности механизма управления в рамках конкретной ОСУ. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Для определения поэлементных минимально необходимых затрат на предприятии должна быть поставлена управленческая учетная информация. Отечественная система управления затратами, как правило, основывается на системе бухгалтерского учета, которая представляет информацию в основном внешним потребителям и не отвечает запросам собственной системы управления. Понимание этого сегодня существует. Так в Методических рекомендациях по реформе предприятий четко указано на необходимость организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, для чего должна быть создана современная система управления финансами. Одним из основных направлений этой системы является бюджетное планирование деятельности структурных подразделений предприятия, а значит и контроль за исполнением. Экономические показатели, характеризующие эффективность функционирования основных подразделений и предприятия в целом, достаточно широко и используются в практической деятельности.

При выборе показателей и систематизации из огромного количества их существующих, считается необходимым руководствоваться следующими соображениями: а) выбирать только основные показатели, характеризующие целевую установку блока и качество выполняемых им функций; б) отдавать предпочтение наиболее простым и четким по содержанию; в) стараться использовать наиболее употребительные из них. Трудность заключается также в выделение минимально необходимого набора управляемых факторов и характеризующих их показателей, наиболее существенно, влияющих на получение желаемых результатов. Этот набор факторов должен соответствовать аспектам эффективного функционирования организации.

К частным показателям, характеризующим эффективность механизма управления, относятся показатели деятельности отдельных блоков, некоторые из которых являются не менее значимыми, чем показатели, характеризующие деятельность предприятия в целом (экономические показатели, сгруппированные в блоки «финансы», «маркетинг», «производство», используются для оценки эффективности деятельности предприятия). Каждый функциональный блок должен оцениваться по ряду показателей, свидетельствующих о его вкладе в эффективность функционирования предприятия, специфических показателей, свойственных только данному блоку (элементу).

К таким показателям могут быть отнесены:

• рентабельность блока (элемента):

Р_М=(П_Р/З_Б)100%,

П_Р - прибыль от реализации;

З_Б - общие затраты на функционирование блока;

• прибыль блока:

К_П=П_Р/Чм (10)

Ч_М - среднесписочная численность работников блока;

• затратоемкость блока:

К_Б=(З_Б/V)100% (11)

V - объем продаж в стоимостном выражении;

• удельный вес затрат блока в общих затратах на управление:

К_Б=(З_Б/З_У)100% (12)

З_У - общие затраты на управление действующих технологических процессов.

Частными показателями, характеризующими эффективность механизма целеполагания, могут быть исходные экономические нормативы, используемые при разработке маркетинговой, финансовой, снабженческо-сбытовой, ценовой, учетной, производственно-технической, инновационной и кадровой политики предприятия.

Показатели, характеризующие эффективность механизма управления по предприятию в целом:

• объемные показатели: объем продаж, издержки производства и реализации, производственная себестоимость, прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, балансовая прибыль, чистая прибыль.
• рентабельность продаж:

Рпр=(Пч/V)100 (13)

Пч - чистая прибыль;

V - объем продаж в стоимостном выражении.

• экономическая эффективность управленческой деятельности может оцениваться через показатель Кэу:

Кэу=Пч/Чу (14)

Чу - среднесписочная численность работников аппарата управления.

• затраты на содержание одного работника управления:

Су=Зу/Чу (15)

Зу - общая сумма затрат на содержание аппарата управления.

• удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости:

Кзу=Зу/Ср (16)

Ср - издержки производства и реализации.

• удельный вес оплаты труда управленческого персонала:

Кд=ФОТу/ФОТ (17)

ФОТ- общий фонд оплаты труда;

ФОТ_У- фонд оплаты труда управленческого персонала;

• коэффициент реализации управленческих решений:

Кпр=Рфц/Рф (18)

Рфц - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Рф - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

• соотношение работников аппарата управления и цехового управления:

Кцу=Чу/Чуп (19)

Чу - среднесписочная численность работников аппарата управления;

Чуп - общая среднесписочная численность ИТР и служащих, занятых выполнением соответствующих функций в производственной системе.

• коэффициент надежности механизма управления:

Кнм=1-(Кн/Кобщ) (20)

Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в системе управления.

• уровень механизации и автоматизации труда работников:

Кма=Тма/Чу (21)

Тма - количество управленческой техники и оргтехники в стоимостном выражении.

• количество документов на одно структурное подразделение:

Ед=Ео/n (22)

Ео - общее количество входящих и исходящих документов за определенный период;

n - число структурных подразделений аппарата управления

• количество документов на одного работника управления:

Е=Ео/Чу (23)

Выделенные выше критерии эффективности организационных структур управления, увязывает наиболее важные параметры системы и позволяет системно представить модель ее эффективности.

Эффективность организационных структур управления «Э» может быть определена как функция:

Э = f (П_сс; П_св; П _мц; П_му) (24).

где: П_{сс -} показатель эффективности состава системы, характеризующий степень рациональности структуризации целостной системы на элементы;

П_св - показатель эффективности структуры связей, характеризующий степень использования системы связей;

П_му - показатель эффективности механизма управления, характеризующий степень использования внутренних возможностей

П_мц - показатель эффективности механизма целеполагания, характеризующий степень использования рыночных возможностей [7, c. 97].

2.3. Методика Феликса-Риггса

Эффективность управления организацией является решающим фактором во всей системе управления. Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации. Одной из методик определения эффективности системы управления является методика Феликса-Риггса.

Методика Феликса-Риггса основывается на выборе и отслеживание ряда производственных критериев, которые оцениваются с точки зрения их приближения к запланированным показателям, в результате получается положительный итоговый индекс, путём взвешивания отдельных показателей с помощью экспертных оценок, состав также определяется экспертным путём, применительно к условиям конкретного предприятия. Процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов.

1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние предприятия. для каждого критерия выбирается показатель (К _j), наилучшим образом характеризующий данный параметр;

2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствует З очка;

З) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;

5) проставляются значения производственных критериев, которым соответствуют очки 1—2, 4—9.

В результате шагов 2) — 5) формируется шкала возможных положений предприятия по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса значимости (Wk_j), в сумме равные ста. Затем определяется ряд А — фактические значения исследуемого периода, выясняется сколько очков (Оk_j) соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Qk_j):

Qk_j = Оk_j* Wk_j

Сумма значений оценок формирует индекс (I_t), который сравнивается с предшествующим значением (I₀):

[13, c. 63].

Глава 3 Анализ системы управления на примере ООО «СтарЛайт»

3.1 Общая характеристика организации

В настоящее время компания ООО «СтарЛайт» представляет собой сеть магазинов «Люстры», и по праву называет себя гипермаркетами светотехнических изделий. С каждым годом данная торговая сеть становится более опытной и известной в своем сегменте.

Своим покупателям при этом предлагается стильный дизайн и огромный выбор моделей люстр, светильников, бра, осветительных комбинаций.

Ежегодно актив моделей представленных ООО «СтарЛайт», пополняется новыми разработками ведущих специалистов.

Высокое качество светотехнических изделий в торговой сети ООО «СтарЛайт» достигается благодаря освоению новых технологий, использованию современного оборудования и материалов, контролю на каждом этапе производства и особому вниманию к надежности упаковки.

ООО «СтарЛайт» представляет собой сеть магазинов, которые осуществляют торговлю люстрами, а также сопутствующими бытовыми товарами.

Динамичное развитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют сети ООО «СтарЛайт» завоевывать и сохранять лидирующие позиции на рынке данного региона.

Низкие цены в ООО «СтарЛайт», единые форматы магазинов и нестандартная реклама обеспечивают сети высокую узнаваемость и лояльность потребителей из разных социальных групп. Знание бренда «СтарЛайт» превышает 80% в данном регионе. Что графически можно представить в виде следующей диаграммы

Принципы торговой сети ООО «СтарЛайт» - это гарантия качества, надежность и профессионализм.

Интересы потребителей для руководства и сотрудников данной торговой сети превыше всего и они гарантируют своим потенциальным клиентам максимум преимуществ и выгод.

Преимущества торговой сети ООО «СтарЛайт»: