Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур (Сущность и элементы организационной структуры управления).pdf

- качество;

- динамичный рост;

- достаточно широкий ассортимент;

- высокий уровень обслуживания клиентов.

Сеть ООО «СтарЛайт» занимает свыше 40% регионального рынка бытовых электротоваров.

Стратегия компании ООО «СтарЛайт» в период после кризиса 1998 года претерпела некоторые изменения – руководством компании было выбрана стратегия диверсификации деятельности. Было открыто еще несколько новых направлений среди продукции электробытовых товаров – это пылесосы, электрические швейные машинки, бытовые электрические инструменты для хозяйственных работ.

3.2 Оценка кадрового потенциала ООО «СтарЛайт»

Общая численность персонала магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» - 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве услуг (продавцы - консультанты) – 63% от общего количества сотрудников; 11 человек относятся к административно-управленческому персоналу – 30, 5% от общего количества сотрудников; 2 человека - к вспомогательному (6, 5 %).

Рисунок 4- Численность персонала по категориям

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых в работе с потенциальными клиентами (продавцы – консультанты) имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для торговых предприятий. Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем и уровнем профессиональной подготовки (обучение через семинары и курсы повышения квалификации).

Большинство сотрудников магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» имеют стаж работы более 5 лет, (62%), 28% работников работают в данном магазине более 1,5 лет, 10% - до 1 года.

Рисунок 5 - Исследование по стажу работы в магазине «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Графически это можно представить следующим образом:

Рисунок 6 - Исследование возрастных параметров сотрудников магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Текучесть кадров за 2013 год составила 6, 5% (из магазина «Люстры» уволилось 2 человека за од, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на персонал торгового зала (продавцов – консультантов).. Для магазина, который является элементом большой торговой сети данная текучесть кадров является невысокой (для сравнения — в торговых компаниях стабильным считается коллектив при текучести до 25% в год, в небольших производственных компаниях регионального центра) текучесть кадров может достигать 45–50%, при этом коллектив компании все еще можно считать относительно стабильным, во всяком случае, к серьезным проблемам такой уровень текучести не приводит).

Оценивая потенциал персонала магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт», можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников организации достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Торговая сеть ООО «СтарЛайт» существует на рынке более 10 лет. За эти годы наша компания стала узнаваема среди конкурентов и покупателей.

3.3 Анализ системы управления ООО «СтарЛайт»

Для магазина «Люстры» сети ООО «СтарЛайт» характерна линейно – функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Рисунок 7 — Организационная структура магазина

«Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Высшее руководство предприятием осуществляется директором. Цель его деятельности – координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками.

В функциональные обязанности коммерческого отдела входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов от реализации товаров, над деятельностью торгового инспектора.

Финансовый директор возглавляет планово-экономический отдел. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерия состоит из отделов учета товаров, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины. В бухгалтерии 4 человека.

Кассир обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег. Продавцы работают с клиентами, оформляя их покупки. Они встречают человека, посетившего магазин. Узнав, какой продовольственный товар интересует покупателя, они при необходимости дают соответствующие консультации.

Для магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» характерны следующие черты:

-ограниченное количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях управления;

- незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления;

- все свои решения руководители нижнего и среднего звена обязаны
согласовывать с руководством вышестоящего звена;

- контроль за деятельностью подчиненных.

В итоге, можно сделать вывод о том, что данная организация является централизованной.

Передача полномочий по горизонтали в организации осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (товароведы, бухгалтер) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена.

Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе. Между работниками и директором предприятия - два или более уровней управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список используемой литературы

1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
2. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - С. 214-222.
3. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - Москва : КноРус, 2010. - 232 с.
4. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 384 с.
5. Брюханова Н. В. Методология планирования, оценки эффективности и результативности в системе менеджмента организаций электроэнергетики : автореф... д-ра экон. наук: 08.00.05; 08.00.12 / Н. В. Брюханова ; Сиб. акад. финансов и банк. дела. - Новосибирск, 2012. - 44 с.
6. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 238 с.
7. Гальцова Л.А. Особенности организации и управления торгово-технологическими процессами предприятий современных форматов торговли // Вестник Сочинского государственного университета туризма и курортного дела. - 2010. - № 4. - С. 44-47.
8. Ендовицкий Д.А. Организационная структура финансового менеджмента публичной компании // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - № 31. – С. 2 – 7.
9. Заирбеков Б., Газалиева Н.И. Совершенствование торгово-технологического процесса в магазине // Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. - С. 84-86.
10. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
11. Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 106-113.
12. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект : моногр. / Д. В. Исаев. - Москва : ГУ ВШЭ, 2010. - 219 с.
13. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.
14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 329 с.
15. Наумов О. И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / О. И. Наумов ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : МАКС Пресс, 2012. - 25 с.
16. Немчин А. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие / А. М. Немчин, В. И. Малюк. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 288 с.
17. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник.- М.: Норма, 2012.- 384 с.
18. Пархомчук М.А. Стимулирование персонала в зависимости от рентабельности продаж // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2010. - Т. 2. - С. 42-45.
19. Пирожков В. А. Инновационный менеджмент современной организации : учеб. пособие / В. А. Пирожков. - Екатеринбург : Изд-во УрГЭУ, 2010. - 209 с.
20. Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте : учеб. пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко. - Москва : КноРус, 2010. - 298 с.
21. Салимова Т. А. Управление качеством : учеб. / Т. А. Салимова. - Москва : Омега-Л, 2011. - 414 с.
22. Тюлькина С. Ю. Инновационная зрелость как основа реализации стратегии развития организации : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / С. Ю. Тюлькина ; Ин-т экономики УрО РАН. - Екатеринбург, 2012. - 26 с.
23. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – 480 с.
24. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 448 с.
25. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 320 с.
26. Шевченко А.В. Управление формированием плана продаж на от-четный период // Управление каналами дистрибуции. - 2010. - № 3. - С. 158-167.
27. Экономика и управление инновациями: учебник / Э.А. Козловская, Д.С.Демиденко, Е.А.Яковлева.- М.: Экономика, 2012.- 359 с.
28. Воронцова Г. В. Основные направления адаптации системы управления предприятием в конкурентной среде [Электронный ресурс] / Г. В. Воронцова. — Режим доступа: http ://science. ncstu. ru/articles/econom/2010_10/34. pdf/file_download