Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов (Общая характеристика и анализ методов работы с персоналом в гостинице «Русь»).pdf

Независимый опрос работников организации показывает, что лишь 13% работников устраивает существующая система оплаты и премирования на предприятии, 48% считают ее удовлетворительной, а 39% полностью не удовлетворены  и находятся в постоянном поиске новой работы.

2.5 Способы мотивации сотрудников в гостинице

Управление  вознаграждениями является процессом  развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогают организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности [6].

Вопрос  мотивации в гостинице «Русь»  основан на вопросах организационной  культуры, стиля управления, подбора  персонала, обучения и аттестации кадров.

Безусловно, наилучшим мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы [2]. Среднемесячная заработная плата обслуживающего персонала за 2014 год составила 853 452 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.

Однако  помимо заработной платы в гостинице  существует определенная система премирования работников. Так, за лучший результат  работы по итогам месяца выплачивается  «личная» премия в размере 30% от должностного оклада.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия [4]:

1. За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

2. За хищение собственности предприятия;

3. За нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

В данных случаях работник лишается премии в размере от 10% до 35%.

Следует отметить, что в гостинице необходима разработка новых стимулирующих  методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение  квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Также необходимо учесть и справедливость в оплате труда, поскольку она может привести к проблемам в моральном климате коллектива [2]. Например, если две уборщицы в гостинице будут выполнять одинаковую работу, но по итогам оценки персонала работа одной из них будет признана более результативной, а заработная плата будет повышаться в равной мере обоим сотрудницам, то справедливость будет нарушена и лучший сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда снизится, что вряд ли приведет к увеличению эффективности труда и деятельности всей организации.

2.6 Методы оценки сотрудников гостиницы «Русь»

В исследуемой гостинице проводится оценка персонала на основании письменной характеристики. Как правило, это делается при подготовке к аттестации либо при подготовке резерва на замещение должностей и при назначениях на должность.

Основной  смысл оценки работы персонала исследуемой гостиницы состоит в том, чтобы на ее основе руководители могли определить результаты работы своих подчиненных и соответствие этих результатов установленным требованиям [9]. И, как следствие, данная оценка позволяет создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации.

Еще одна форма оценки работы сотрудников в гостинице – это собеседование [19].

Среди факторов, влияющих на успех собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Навыки (уровень делового общения, умение консультирования);

2. Понимание целей своей работы (знание критериев и стандартов ее выполнения, знание своих сильных и слабых сторон, результатов деятельности и перспектив развития);

3. Процесс поведения (активное участие работника в процессе оценки);

4. Достижение согласия относительно содержания работы;

5. Разработка плана действий для решения текущих проблем в работе, формирование целей на будущее и оценка ожидаемых результатов;

6. Контроль.

Следует также отметить, что собеседование с работников кроме сообщения результатов  его работы может преследовать цель поощрения его высокой эффективности  труда, для того, чтобы данный уровень  сохранялся и дальше, а также изменения  поведения тех работников, результаты труда которых не соответствуют  приемлемым критериям.

2.7. Обучение и аттестация сотрудников компании

Аттестация  персонала в гостинице проводится раз в полгода. Ценность аттестации заключается в выявлении слабых мест сотрудников и разработке мер по их улучшению [6].

Для администраторов службы номерного фонда, оценка обычно проводится по таким критериям, как [11]:

– внешний вид, культура речи, коммуникабельность;

– знание иностранных языков;

– знание особенностей предоставления  гостиничных услуг;

– знание номерного фонда и услуг  своей гостиницы;

– знание местных достопримечательностей и инфраструктуры города.

В целом же по всем группам работников гостиницы администрация при  аттестации проверяет следующие  аспекты работы:

1. Профессиональные знания: образование  (основное и дополнительное), знания  иностранных языков, умение работать  на компьютере, умение поставить  задачу, эрудированности и т.д.

2. Профессиональные качества: умение  работать в коллективе, общаться  с постояльцами, выслушать постороннее  мнение, выходить из трудных ситуаций, поддерживать корпоративную культуру  и т.д.

3. Личные качества. Контактность, доброжелательность, открытость, инициативность, стрессоустойчивость,  цели в жизни и т.д. 

Личные  качества учитываются обязательно, ведь гостиничный бизнес связан с общением с людьми: обслуживающий персонал гостиницы общается с постояльцами, а управленческий состав – как с постояльцами, так и с гостями [16]. И от личных качеств работника зависит, как он это общение будет проходить. От личных качеств зависит и перспектива карьерного роста сотрудника.

По  итогам аттестации сотрудники получают премии в размере от 10 до 30% [15]. В отдельных  случаях выявляется необходимость в обучении либо повышении квалификации.

Исходя  из анализа, следует вносить определенные изменения в систему управления персоналом гостиницы: более тщательно и ответственно подходить к подбору персонала. Также необходимо повышать квалификацию уже имеющегося персонала для совершенствования его профессиональных качеств и лучшей организации работы в коллективе.

2.8. Недостатки системы  управления 

Исходя  из анализа системы управления персоналом гостиницы, можно выделить определенные проблемы и недостатки, требующие  обязательного решения (таблица 4).

Таблица 4 – Недостатки системы управления персоналом в гостинице

Так как система управления персоналом состоит из множества элементов, которые при взаимодействии достигают конечной цели, то правильно организованная структура управления персоналом и эффективность работы коллектива влияют на прибыль гостиницы, которая в свою очередь помогает совершенствовать систему оплаты труда работников, повышать выплаты стимулирующего характера и создавать дополнительные статьи расходов на обучение кадров [13]. 

Таким образом, существующей системой управления персоналом в гостинице упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы – так называемый «человеческий фактор». Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом. 

Глава 3. Совершенствование системы управления  персоналом в гостинице  «Русь»

В условиях рыночной экономики на смену  административным методам управления персоналом приходят формы работы с  кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте  квалификации и профессионализма, конечных результатов работы [10]. Усиливается  значение интересов, мотивов и стимулов.

Анализ  системы управления персоналом гостиницы  «Русь» показал, что существуют проблемы, которые требуют разработки направлений по их устранению.

Рассмотрим  каждое направление совершенствования более подробно. 

3.1 Уменьшение текучести кадров

В гостинице «Русь» существует проблема текучести кадров. Что необходимо для управления и минимизации текучести персонала?

Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин:

1. Необходимо разработать анкету, в которой при увольнении сотрудник сможет указать причины своего ухода, например:

– отсутствие перспектив карьерного  роста;

– отсутствие системы адаптации;

– неудовлетворенность режимом и  условиями работы;

– неверное представление о работе;

– удаленность работы от места  жительства;

– не прошел аттестацию;

– трудности во взаимоотношениях  с коллективом и другие.

Анализ  такого рода опроса поможет выявить  недостатки в работе службы управления персоналом, а также других подразделений  гостиницы [20].

2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

4. Разработка системы отбора и адаптации персонала [8];

5. Создание временных групп сотрудников для работы над определенными проектами;

6. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва.

При анализе текучести кадров важно  оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями компании. Если гостиница теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться. 

3.2. Совершенствование  организационной  структуры службы  управления персоналом

Большинство сотрудников не имеют достаточной квалификации и подготовки, что делает систему управления достаточно уязвимой и неконкурентоспособной, в связи с этим целесообразно обратить внимание на систему подбора и обучения персонала.

Представляется  целесообразным внести изменения в  организационную структуру службы управления персоналом и ввести такую  единицу, как менеджер по персоналу.

В обязанности менеджера по персоналу  будет входить организация и  проведение курсов обучения и стажировки новых сотрудников. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. При этом параллельно будет формироваться система наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников:

По  кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые месяцы работы сотрудника, поскольку никто не вводит его в должность, не адаптирует к работе, к культуре компании. Работник не защищен, испытывает недостаток знаний применительно к новой работе. Поэтому в сферу деятельности менеджера по персоналу будет входить контроль за адаптацией новых сотрудников. Первые две недели такие работники будут работать под чутким руководством своего наставника, который обязан показывать, рассказывать, направлять нового сотрудника в течение всего адаптационного периода.