Файл: Организация процесса обучения персонала на предприятиях ГИРБ.pdf

Выявление потребностей в обучении представляет собой комплекс научно-исследовательских и аналитических мероприятий. Данный комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективной реализации стратегических и тактических целей организации. Определение потребностей в обучении-это метод, который позволяет четко определить, кого и чему нужно обучать в компании. Наличие этого этапа в учебном процессе позволяет оптимизировать затраты сил и средств. Только по результатам этого этапа можно выработать четкие цели и задачи для всех участников корпоративного учебного процесса.

Пример процесса анализа потребностей в обучении.

Оценка потребностей в обучении и планирование учебных программ являются неотъемлемой частью процесса организации обучения персонала.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые могут способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественные (чему учить, какие навыки развивать) и количественные (сколько сотрудников разных категорий нуждаются в обучении).

1.3 Разработка обучающих программ

Автор данной работы рассматривает два основных подхода к формированию программ в зависимости от уровня зрелости системы менеджмента и обучения в организации. Реактивный метод формирования программы позволяет эффективно разрешать проблемы, с которыми сталкивается компания, а проактивный метод позволяет создавать достаточное и надежное ресурсное обеспечение будущим стратегическим прорывам компании.

Также автор разбирает 10 моделей анализа потребности в обучении и формирования учебных программ для персонала. Кроме того, автор обращает внимание на основные факторы влияющие на эффективность программ обучения и предлагает методику причинно-следственного анализа программ обучения.

Когда перед вами стоит задач повысить квалификацию персонала, то первое, что сбивает с толку – это вопрос, как соединить экономические показатели и гуманитарные подходы к развитию человека. Одно дело – развивать человека, другое дело - развивать того же человека для конкретных бизнес-задач.

Очень часто провайдеры обучения занимаются тем, что подбирают из своего арсенала «убойных» тем, те, которые на их взгляд будут полезны вашим руководителям и сотрудникам. И нередко польза от таких мероприятий остается довольно сомнительной. Вроде бы все участники с горящими глазами выполняли яркие и интенсивные упражнения, но вот экономика предприятия в результате не приобрела ничего, или ничего стабильного.

Поэтому первым по важности делом при формировании учебных программ для персонала становится вопрос соединения бизнес-задач и с задачами обучения.

Например, это можно сделать с помощью модели сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам компании.

Напомню, что система сбалансированных показателей представляет собой четыре уровня постановки задач:

• финансовые задачи;
• клиентские задачи;
• процессные задачи;
• ресурсные задачи.

Соответственно, в каждой категории обучаемого персонала можно выделить эти четыре уровня задач, по отношению к которым можно выстроить систему обучения.

Возьмем, к примеру, руководителя среднего звена, допустим, в области продаж. У него есть четкие финансовые задачи – это или объем продаж, или объем маржи. Допустим, ему нужно поднять уровень собираемой  маржи на 15%.

Чтобы достичь этих задач, он должен воздействовать на своих клиентов, коими являются старшие менеджеры по продажам или супервайзеры. По отношению к ним он должен поставить цели руководящего плана, которые соотносятся с основными функциями руководителя:

• В области принятия решения, руководитель должен принять такие решения, которые помогут его подчиненным достичь указанных показателей маржи.
• В области организации руководитель должен организовать процесс достижения этой цели.
• В области распределения и постановки задач руководитель распределяет задачи между своими подчиненными и ставит им таким образом, чтобы те могли их выполнить точно и в срок.
• В области мотивации руководитель должен замотивировать своих подчиненных именно на данный уровень роста маржи.
• В области контроля руководитель должен обеспечить выполнение поставленных целей и своевременно вмешиваться при отклонениях от промежуточных целевых показателей.

В качестве процессной перспективы у руководителя выступают его индивидуальные методы управления, из которых складывается его стиль управления. Владение достаточным набором лидерских стилей и умелый выбор их в конкретной ситуации позволяет сформировать оптимальный метод руководства для достижения поставленной задачи.

И, наконец, в качестве ресурсной перспективы выступают индивидуальные компетенции руководителя, которые необходимы для реализации указанных выше стилей лидерства и для выполнения указанных выше функций руководителя.

Как видно, задача формирования обучения после такого структурного анализа простой организационной задачи становятся гораздо более очевидными.

При этом красной нитью через программу обучения может проходить именно задача повышения маржи на 15%, вокруг которой можно выстроить комплекс необходимых упражнений. 

Факторы, влияющие на эффективность программы обучения 

Исследования в области управления знания показали, что от 80% до 92% результата обучения зависят от трех факторов:

• готовность тренера – его уровень квалификации, мотивации и ответственности;
• готовность участников – соответственно, их уровень квалификации, мотивации и ответственности;
• цель и содержание тренинга, их соответствие бизнес-задачам участников.

Также на результат обучения влияет время – насколько точно подобрано количество времени на обучение и насколько грамотно оно распределено между темами, теорией и практикой и т.д.

И, кроме того, на результат обучения влияет среда, в которой проводилось обучение – качество помещения, микроклимат помещения, средства обучения и т.д.

В приложение 1 приведен пример анализа одного неудачного тренинга, проведенного внутренним тренером компании. Этот анализ выполнен в форме таблицы, которая отражает цель тренинга, проблему, полученную в результате тренинга, анализ ее возникновения и меры по профилактике. 

1.4 Разработка системы оценки обучения

В условиях современного бурно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки сотрудников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать свою квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха.

Самая первая форма обучения персонала на рабочем месте-знакомство с рестораном-это задача администратора. Первый день на новом месте всегда труден для любого сотрудника. Необходимо максимально комфортно ознакомить стажера с новым местом работы и постараться ненавязчиво ввести его в коллектив.

Для этой цели вы можете использовать несколько инструментов: лист первого дня, учебные пособия, программу обучения сотрудников (или программу адаптации), листы наблюдения и тестовый лист.

Первый дневной лист представляет собой подробный алгоритм действий администратора и обучаемого, в котором указывается последовательность действий в первый день нового сотрудника на рабочем месте.

Во время экскурсии администратор знакомит с подразделениями ресторана, их работой и взаимодействием друг с другом, показывает раздевалку, туалет, место для отдыха и питания персонала, где сотруднику разрешено или не разрешено находиться, аптечку первой помощи.

Учебник - это стандартный носитель информации. Стандарт - это хорошо отточенное, систематически повторяющееся действие, направленное на оптимизацию работы каждого сотрудника в отдельности и компании в целом. Стандарты необходимы для того, чтобы гость, посетивший несколько заведений сети, не почувствовал разницы в качестве обслуживания.

Программа обучения сотрудников (или программа адаптации). Программа обучения для нового сотрудника содержит перечень тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно (при наличии соответствующих учебных пособий и по согласованию с наставником).

Листы наблюдений. Наблюдательные листы - это перечень вопросов, на которые стажер (сотрудник зала) должен ответить, наблюдая за работой конкретного ресторанного подразделения. Ответив на все вопросы данной анкеты, стажер сможет получить представление о специфике данного направления работы. Помимо надзора, стажер выполняет обязанности, которые позволяют новому сотруднику понять, как работает отдел. Стажеру дается 2 часа на изучение и заполнение каждой формы. Формы проверяются, и наставник и администратор помечаются.

Аналогичные списки наблюдений создаются для всех существующих ресторанных секторов, например, зала, бара, кухни (раздачи). При прохождении пунктов "супервизия" или" исполнение обязанностей", новичок "прикрепляется" к наставнику той кафедры, с которой встречается стажер. Например, при прохождении" супервизии " работы официанта администратор, ответственный за обучение стажера, выбирает наставника из числа работающих официантов и знакомит с ним стажера. Стажер не должен отвлекать официанта от работы, но если возникнут вопросы, он сможет получить ответы, когда официант будет свободен. То же самое относится и к заполнению формы "выполнение обязанностей".

Кредитная карта. В тестовом листе наставник или администратор отмечает прохождение стажером стандартов обслуживания, в том числе "5 шагов безупречного обслуживания"; барные продукты; методы продаж; тест на барные блюда; ассортимент барного меню; ассортимент кухонного меню.

Следующей формой обучения является профессиональное обучение, которое включает в себя 2 этапа: изучение стандартов компании и практическое обучение навыкам работы.

Учебные пособия должны содержать всю информацию, относящуюся к работе данного подразделения, это поможет изучить стандарты работы в кратчайшие сроки. В пособии описаны основные характеристики должности, стандарты компании, общие для всего персонала, виды и цели использования: посуда, Столовые приборы, столовое белье, правила эксплуатации используемого оборудования и инвентаря, правила сервировки, правила общения с гостями и др. Например, правило "всегда использовать и применять улыбку во время рабочей смены" является строго обязательным и прописано в должностной инструкции.

Одна из главных обязанностей официанта-встречать и провожать гостей, принимать от них заказы, создавать приятную и уютную атмосферу. Казалось бы, простое дело-подать меню. Но и здесь есть свои правила-меню подается по возрастным категориям: от пожилой женщины до молодого мужчины. Если есть компания только мужчин, меню подается от старшего до младшего. Если в компании только дамы, то меню должно подаваться по часовой стрелке. Исключение составляют дети, их всегда подают первыми.

Как сказано выше даже встреча гостей не такое уж простое дело, а дальше еще сложнее. Для повышения продаж и составления благоприятного впечатления о заведении, необходимо не просто подать меню, а предложить гостям напитки и помочь с выбором блюд. Для этого официант должен досконально знать меню ресторана, как кухни, так и бара. Конечно, в процессе работы все продукты запомнятся, но для качественного обслуживания их необходимо знать уже при первом выходе в зал. Поэтому необходимо создавать учебные пособия по меню кухни и бара, данные учебные пособия могут включать в себя следующие разделы.

Таблица 1

Разделы учебного пособия

Тот же принцип может быть использован для создания всех других учебных пособий, которые используются для обучения из меню.

Для поваров, помимо руководств по санитарным нормам и стандартам кухни, существуют также книги рецептов приготовления пищи (технологические карты с подробным описанием и фотографией блюда). По их словам, повара в процессе обучения (и позже) готовят блюда на кухонных станциях.