Файл: Методы и технологии противодействия угрозам кадровой безопасности (Угрозы кадровой безопасности и борьба с ними).pdf
Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 86
Скачиваний: 2
Необходимо также отметить, что у каждого предприятия приоритетность защиты от каждого вида риска, связанного с персоналом будет отличаться. Например: для организаций финансового сектора самым опасным видом риска будут являться хищения денежных средств, для сферы услуг — несоответствие навыков персонала предъявляемым требованиям и т. д.
Кадровая безопасность предприятия, наряду с экономической, правовой, техногенной, информационной, экологической и другими, является частью общей системы безопасности.
Бесспорно, что создание универсальной системы управления кадровыми рисками невозможно в силу огромного диапазона различий во внутренних и внешних условиях, в которых находятся хозяйствующие субъекты, а также из-за разнообразия их целей, сферы деятельности и прочего, однако представляется возможной разработка общих положений, принципов и методов организации системы кадровой безопасности.
На первом этапе необходимо определить области проявления кадровых рисков, выявить максимально возможное количество видов и оценить приоритетность защиты от каждого из них. Среди методов, позволяющих провести данную работу, можно отметить такие, как: метод экспертных оценок, SWOT-анализ, ретроспективная оценка потерь и др. В результате мы получим рисковый профиль организации, описывающий ее слабые стороны, наличие которых еще не гарантирует реализацию угрозы деятельности предприятию, а только лишь определяет возможные риски.
На втором этапе необходимо составить рисковый профиль сотрудников. Данный метод был предложен Бадаловой А.Г. и Москвитиным К.П. Его суть заключается в определении возможности наступления рисковой ситуации через построение рискового профиля сотрудников организации с учетом результатов систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга и анализа проявления данных рисков через:
· изменение капитала предприятия (человеческого, интеллектуального, социального);
· реализацию человеческого фактора (наличие ошибок при выполнении трудовых функций);
· изменение качества предоставляемой продукции либо услуг.
Данная система также позволит оценить уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность, объективно определить категорию работника, установить возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на результаты деятельности предприятия.
На третьем этапе, в первую очередь, необходимо будет сопоставить рисковые профили организации и работников. При совпадении зон риска, вероятность наступления угрозы увеличивается. В этом случае возможны три варианта дальнейших действий:
· устранение или минимизация рисков, связанных с рисковым профилем сотрудников;
· устранение или минимизация рисков, связанных с несовершенством и слабыми сторонами в управлении организацией;
· идеальный вариант: разработка методов, устраняющих и кадровые и организационные риски одновременно.
С помощью данных действий будет уменьшена вероятность возникновения и реализации угроз, связанных с персоналом в краткосрочной перспективе, что позволит выиграть время для дальнейшего анализа, систематизации выявленной информации и построения индивидуальной системы кадровой безопасности.
Четвертый этап условно можно разделить на два направления:
1. управление и минимизация рисков, порожденных слабыми сторонами самого предприятия;
2. совершенствование персонал-технологий с целью стабилизации рискового профиля сотрудников.
На практике данный этап будет представлять собой реформирование системы управления персоналом и значительную перестройку общего функционирования организации. Еще одним важным моментом в данном процессе будет являться анализ и доработка системы социально-трудового мониторинга, как инструмента диагностики социально-трудовой сферы с точки зрения управления кадровыми рисками.
После теоретико-методологической подготовки построения системы кадровой безопасности и ее внедрения на отдельном рассматриваемом предприятии должен следовать этап стабилизации, в течение которого вносятся изменения и корректировки, а также устанавливается процесс диагностики внешних и внутренних факторов-маркеров, влекущих за собой необходимость немедленного реагирования и изменения в частности в системе кадровой безопасности и в системе управления персоналом в общем.
2.2 Контроллинг персонала в обеспечении кадровой безопасности организации
Кадровая безопасность организации — это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Она занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны.
Кадровая безопасность зависит от трех основных факторов:
Найм.
Лояльность.
Контроль.
Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «безубыточные». Также немаловажным фактором в обеспечении кадровой безопасности организации является контроллинг персонала.
Контроллинг персонала — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.
Применяя управленческий подход мы можем определить место кадровых ресурсов и соединить кадры с целями компании и другими системами управления. Благодаря ему система управления персоналом должна стать элементом системы управления в целом. Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации.
Кадровый контроллинг — это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Выделяют два направления контроллинга: оперативный и стратегический.
Под целью оперативного контроллинга персонала подразумевают создание системы управления достижения текущих целей организации, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыли. Целью стратегического контроллинга персонала является обеспечение жизнеспособности предприятия и контроль движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Цели контроллинга персонала со временем постепенно усложняются об этом свидетельствует практика и исследования зарубежных специалистов. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Обычно выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:
Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала с возможностью формирования отчетов.
Плановая — получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
Управляющая — разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов. Контрольно-аналитическая — измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
В реализации контроллинга персонала участвуют:
Линейные руководители — обычно следят за исполнительской и трудовой дисциплиной подчиненных;
Служба персонала — соблюдение работниками корпоративных норм и правил;
Отдел безопасности — фиксирует данные в системе контроля трудовой дисциплины (приход, уход, отсутствие на рабочем месте) и контролирует неразглашение коммерческой тайны;
Служба внутреннего контроля — проверяет соблюдение утвержденных регламентов и процедур.
Объектами конроллинга персонала в зависимости от уровня развития организации мы можем назвать: трудовые процессы и трудовой потенциал, количественные и качественные характеристики персонала и системы управления персоналом в целом, ее ресурсное обеспечение.
Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к ним относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности. Рассматривая классификацию конроллинга персонала мы можем выделить его виды со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг). Таким образом, персонал является ключевым, стратегическим фактором успеха организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность.
Соответственно, контроллинг персонала является одной из составляющих обеспечения кадровой безопасности организации и наряду с контроллингом других функциональных областей обеспечивает наиболее эффективное достижение целей организации. Результаты использования персонала также находят свое отражение в показателях деятельности организации, то есть в ее прибыли, доле рынка и так далее. Контроллинг персонала позволяет оценить эффективность его использования и вклад персонала в достижение целей организации, а также скорректировать важнейшие решения в области персонала с учетом выявленных отклонений от запланированных результатов.
Заключение
Если в целом за безопасность должна отвечать служба охраны организации, то ответственность за обеспечение кадровой безопасности ложится на плечи менеджера по работе с персоналом. По статистике, соотношение внешних и внутренних угроз для компании соотносится как 20 к 80. Т.е. 4 / 5 всех проблем рождается внутри компании, в рядах собственных сотрудников.
Классифицировать угрозы кадровой безопасности предприятия можно по нескольким параметрам. Например, по этапу взаимодействия между работником и предприятием – те, которые возникают при приеме на работу, во время трудовой деятельности работника на предприятии и при увольнении.
Также можно привести классификацию по видам деструктивной поведения персонала – нарушение техники безопасности, кражи и мошенничество, разрушение сплоченного морального климата. По видам примеров неэффективной работы отдела по работе с персоналом – при отсутствии мониторинга, ошибочности каких-либо выводов, отсутствии системы контроля. Классификацию можно приводить по параметрам, которые зависят от сущности конкретной рассматриваемой проблемы.