Файл: Личность как субъект и объект управления. На примере конкретной организации (Глава 1. Теоретические основы поведения личности в организации).pdf

Разработаем методы, которые могут быть применены к неформальным группам в рассматриваемой организации. Механизм управления как субъекта и объекта управления можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

1. Признать существование неформальной организации. Раньше было принято считать, что для того чтобы справиться с неформальной организацией, необходимо просто уничтожить ее. Однако в настоящее время утвердилось мнение, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных лидеров как личности.

- Размер лидеров как личности.

- Состав лидеров как личности.

- Групповые нормы.

- Сплоченность лидеров как личности.

- Конфликтность.

- Статус членов лидеров как личности.

- Функциональная роль членов лидеров как личности.

Разработаем методы управления как субъекта и объекта управления с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия. Методы управления как субъекта и объекта управления:

1. Консультации с группами.

Коллективные обсуждения способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность лидере и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения. Во-вторых, они удовлетворяют желание лидеров как личности и ее лидеров как личности получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение.

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к «одной большой семье». Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он - часть организации и что ее удачи - это и его удачи.

3. Замена руководителя «среднего звена».

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и лидеров как личности, как и его предшественник. Он каждый день общается с подчиненными, которых начинает уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не повлияло на его отношение.

4. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

5. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

6. Признание естественных лидеров как личности.

Решающий административный механизм контроля за лидерским поведением - это выявление естественных лидеров как личности и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной лидере и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации.

7. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на личность, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Итак, на основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что «Венец» является организацией, где:

- соблюдены правила начисления заработной платы. То есть заработные платы выше уровня оплаты труда, установленного в г. Ульяновске.

- учитывается уровень соотношение заработной платы руководителя организации и самого низкооплачиваемого работника. Уровень заработной платы самого низкооплачиваемого работника в организации составляет 27% от размера заработной платы руководителя.

- достаточно высокий уровень квалифицированности работников.

- высокий уровень образования работников, потому что более половины работников имеют высшее образование, а остальные – среднее специальное.

- стабильный уровень кадров, то есть почти отсутствует текучка кадров.

- несмотря на арендованные помещения, более 50% работников имеют рабочие места, отвечающие требованиям охраны труда.

Однако, на основе проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в «Венец» существует несколько неформальных лидеров как личности, при этом, в зависимости от ситуации влияние таких лидеров как личности может быть как положительным, так и отрицательным, в зависимости от выгод, которые получат участник таких лидеров как личности. В результате опроса было выявлено отсутствие негативного отношения к руководству организации. Но при этом, был сделан вывод о том, что руководство полностью игнорирует существование неформальных лидеров как личности в рассматриваемой организации.

Подводя итоги настоящей главы можно сказать, что одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению как субъекта и объекта управления - это изначально отрицательное мнение о них руководителей. Однако, неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как именно на уровне неформальных лидеров как личности возникают отрицательные ситуации, игнорирование которых может привести к «текучести» кадров и безразличному отношению к работе. Поэтому в организации чаще должны проводится социальные опросы и совместные собрания, на которых будут обсуждаться проблемные аспекты работы сотрудников в организации и будет осуществляться обмен информацией. При этом, необходимо признать естественных лидеров как личности в «Венец»

2.3. Результаты исследования

Развитие персонала приобретает особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации

Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют компанию постоянно меняться и адаптировать свой персонал к новым условиям. Люди становятся главным ресурсом компании, от них, в конечном счёте, зависят и финансовые, и производственные показатели гостиницы "Венец". На мой взгляд, философию компании в области управления персоналом лучше всего раскрывает цитата из Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Принципы нашей работы, ответственность перед клиентами ставят перед нами задачу работать на результат, слаженно в команде достигать общей цели. Именно поэтому для нас очень важны эффективные руководители и их способность не просто механически организовать работу, раздавать инструкции и контролировать их выполнение, а мотивировать сотрудников на большое совместное дело.

Одно из наиболее приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом для гостиницы "Венец" – это работа с руководителями. Большинство наших руководителей обладают способностью «зажигать» людей, давать им вдохновение. Мы ценим это умение, это в своём роде талант. Но всякий талант можно и нужно развивать. Кроме того, руководители являются проводниками стратегии в компании, они помогают транслировать и внедрять изменения во всю структуру организации – а для этого они должны обладать соответствующими навыками.

Для развития компетенций руководителей в гостиницы "Венец" создана система обучения, состоящая из 10 модулей. Обучение проходят все руководители компании. Первый модуль представляет собой основы руководства, это начальный этап развития управленческих компетенций.

Следующий модуль – управление по целям (Management by Objectives), то есть обучение процессу согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Третий модуль – подбор персонала. В его рамках руководитель изучает, как лучше и эффективнее подбирать сотрудников, как оценивать кандидатов и как проводить собеседование с потенциальным работником.

Также у нас есть модули, посвящённые обеспечению охраны труда, управлению качеством, стандартам работы в компании. Особый модуль предполагает изучение управления изменениями – руководитель узнаёт, как мотивировать своих сотрудников, создавать новые проекты, развивать организацию в целом.

Большое значение в компании уделяется обучению сотрудников, занятых в сфере услуг. Это объясняется тем, что изначально гостиница Венец специализировалась на работе с клиентами из автопрома.

Обучение сотрудников, занимающихся услугами, заключается в том, чтобы дать им знание о гостинице, об изменениях в ней, о её новых возможностях. Это помогает нашим сотрудникам более эффективно общаться с клиентами, выстраивать оптимальные предложения. 

Стоит упомянуть ещё одно направление в развитии персонала – это внутреннее обучение. Мы предлагаем нашим специалистам, хорошо владеющим какой-то темой, обучать других сотрудников. Одна из таких инициатив – курс «Финансы для нефинансистов», когда наши финансовые работники, директора и руководители, объясняют своим коллегам, как организована работа с финансами, что такое дивиденды, как считать прибыль. Причём объясняют всё это простыми, понятными неспециалисту словами.