Файл: Личность как субъект и объект управления. На примере конкретной организации (Глава 1. Теоретические основы поведения личности в организации).pdf

Для повышения эффективности внутреннего обучения в гостинице Венец создан специальный модуль «Как быть учителем», чтобы наши сотрудники, которые обладают уникальными знаниями, смогли правильно и понятно их презентовать своим коллегам. 

Необходимость в том или ином образовательном курсе мы формируем исходя из потребностей персонала в новых знаниях. Определить эти потребности не сложно, для этого мы используем нашу внутреннюю систему оценки компетенций.

В гостинице Венец составлены карты всех должностей, в которых определены ожидаемые от персонала компетенции. В этих картах прослеживаются все бизнес-линии, все структуры организации, отражены все должности – от самых низких до топовых. Таким образом, мы имеем модель нашей организации, определённые должностные стандарты и можем оценивать, насколько наши люди совпадают с этими стандартами, насколько их компетенции позволяют выполнять задачи и на каком уровне. Мы можем измерить также, насколько весь коллектив в целом готов решать задачи, стоящие перед организацией, и определять, каких специалистов у нас не хватает.

Переобучение и развитие персонала приобретают особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации, подобной сегодняшней. Подбор нового персонала ведётся более тщательно. А действующий персонал необходимо адаптировать к сокращающимся объёмам работы и требованиям рынка. Таким образом, кадровые перестановки находятся в прямой зависимости от потребностей рынка.

В этой ситуации мы развиваем внутреннюю мобильность, предлагая профессионалам, которые мотивированы на дальнейшее развитие в компании, переобучиться и перейти работать на другие направления. В основном наши специалисты охотно принимают такие предложения, видя в них шанс для профессионального развития.

Заключение

Выявить высокопотенциальных сотрудников достаточно легко – достаточно обратить внимание на их работу. Но, если вдруг по какой-то причине мы не заметили, что среди нас есть гений, эту ошибку мы исправляем с помощью ежегодной оценки персонала. Во время этой процедуры подводятся итоги работы сотрудника за год. В этот момент как раз и удаётся вычислить и отметить особый вклад конкретного работника в результат, который достигла компания. Если человек превысил ожидания, которые на него возложили, мы его включаем в перечень высокопотенциальных сотрудников.

Во время ежегодной оценки мы видим достижения работника, понимаем, насколько он выполнил поставленные перед ним задачи, а также определяем уровень его компетенций. Всё это позволяет нам поставить перед ним новые цели. С помощью карты должностей мы оцениваем сотрудников и по профессиональным критериям, и по поведенческим. Это помогает нам понять, как человек себя ведёт в коллективе, насколько качественно работает.

Процедура оценки проходит следующим образом. Каждый руководитель получает шаблон с перечнем компетенций каждого сотрудника в его команде, и он должен выставить оценку по каждой компетенции. Руководитель сам измеряет степень соответствия своего сотрудника той модели, которая принята в компании. Здесь не обходится без помощи специалистов HR-блока, они организуют весь процесс. Также мы проводим для руководителей специальное обучение, чтобы они умели правильно оценить своего сотрудника. После выставления оценок мы анализируем, как руководители провели всю процедуру. Результаты работы с персоналом могут сказаться на размере бонуса руководителя. В итоге мы получили достаточно сильный мотивирующий фактор для проведения качественной оценки персонала.

Отдельно хочется отметить одну из ключевых для компании компетенций – клиентоориентированность. Мы ориентированы на долговременное сотрудничество с нашими клиентами, но завоевать доверие клиентов можно только в том случае, если мы умеем понимать и реализовывать их пожелания, если они будут довольны качеством нашей работы. 

Соответственно, в компании уделяется большое значение развитию у работников компетенции клиентоориентированности. Мы по-разному подходим к разным категориям наших специалистов. Ведь среди них есть те, кто очень тесно общается с заказчиками, для них клиентоориентированность является ключевой компетенцией. А есть исполнители, они в меньшей степени взаимодействуют непосредственно с клиентом. Для этой категории персонала важно качественно выполнить работу, в срок и без каких-либо потерь.

 Но все работники нашей компании должны понимать, что цель их работы состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, в предоставлении им логистических и промышленных услуг. От качества работы каждого сотрудника зависят и развитие бизнеса компании, и ее репутация.

Используемая литература

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 июня 2001 г. № 197 - ФЗ (с изменениями и дополнениями от 18.05.2011) // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 46. - Ст. 3194.
2. ФЗ Российской Федерации от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (с изменениями и дополнениями от 25.07.2011). // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 48. - Ст. 5711.
3. Федеральный закон Российской Федерации от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне» // Российская газета. - Федеральный выпуск. - №3543
4. Андреева Г. М. Социальная психология. - М.: Наука, 2012.
5. Бендер, П.У., Хеллман, Э. Лидерство изнутри [Текст]:/ П.У.Бендер, Э.Хеллман.- М.: Попурри, 2010. - 303 с.
6. Введение в специальность «Менеджер по управлению персоналом»: учеб. пособие / И.С. Болотин, С.И. Басалай, В.П. Буров, А.А. Михайлов, Н.А. Тимошкина, Н.В. Оплетина, Е.М. Токарева, Н.Д. Сорокина; под общей и научной редакцией И.С. Болотина. - М.: МАТИ, 2013. - 150 с.
7. Володько О. М. Имидж менеджера. Мн.: «Амалфея», 2013
8. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта [Текст]:/Д.Гоулман. - М.: Альпина, 2011. - 301 с.
9. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД «Форум», 2011. - 335 с.
10. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2013. - 262 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - 638 с.
12. Комаровский В.С. Управление общественными отношениями. Учебник. - М.: РАГС, 2011. - 352 с.
13. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: Дело, 2012. - 944 с.
14. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2014- 527
15. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайтф, 2011. - 488 с.
16. Менегетти, А. Психология лидера [Текст]:/А.Менегетти. - М.: Онтопсихология, 2012. - 208 с.
17. Огарков, А. А. Теория управления организацией: учебник [Текст]:/ А. А. Огарков.- ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы». – Волгоград: Изд-во ГОУ ВПО «Вагс», 2011. – 508 с.
18. Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфуллина и О.Н. Громовой. М.: Питер, 2012. - 432 с.
19. Спивак В.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2013. - 336 с.