Файл: Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути (МКП) (1. Сущность сетевого планирования в управлении проектами).pdf

Правила, основные этапы построения и возможности использования структуры разбиения работ:

1) Процесс разбиения работ проекта по заданным основаниям продолжается до тех пор, пока все значимые пакеты работ не будут выделены и идентифицированы, чтобы они могли планироваться, определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции контроля.

2) Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. К примеру, нижний уровень — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При функциональном критерии разбиения работ элементы ветви, например, связанной с разработкой, может иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство».

3) Определение для каждой работы, пакета работ, части проекта имеющие к ним отношение данные. Например, продолжительность, ответственные исполнители, поставщики, объемы, спецификации, бюджет и затраты, материалы, оборудование и т.д.

Каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. Каждый последующий уровень добавляет более детальные элементы.

4) Наличие наиболее важной информации. К ней относится матрица ответственности за выполняемые работы, т.е. данные по персональной ответственности, кто и за что отвечает. Матрица ответственности является базой выявления узких мест, при отсутствии баланса между правами и обязанностями исполнителей, служит для решения проблем координации работ по проекту.

5) Проведение критического анализа по части проекта, пакету работ, каждой работе с участием всех исполнителей. Проводится для подтверждения правильности декомпозиции, правильности СРР.

6) Общий бюджет для определения соотношения доходов и затрат по проекту включает: баланс, прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту; резерв на случай непредвиденных обстоятельств.

7) Представление с помощью СРР графика и плана по контрольным вехам в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Сетевой график работ и управленческие счета должны быть взаимосвязаны с СРР [Глоссарий терминов URL: http://www.proectm.com/pub4.html (Дата обращения 01.05.2017)].

2.2 Процесс разработки сетевой модели

Сетевая модель является базовой основой при разработке календарных графиков работ и вех. Рассматриваются основные задачи и процессы управления проектами на предприятии, включающие контроль и ведение отчетности, управление работами, материальными и людскими ресурсами, качеством продукции и др. [Попов Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 78.] Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути». В Кратком экономическом словаре говорится что, «важным для сетевого планирования и управления является понятие критического пути — комплекс работ и событий от начального до конечного события, имеющий наибольшую продолжительность» [Краткий экономический словарь, М., 1987 URL: http://www.ekoslovar.ru/371.html (Дата обращения 30.04.2017)].

Рассмотрим шаги разработки сетевой модели:

• определение комплекса работ проекта,
• оценка параметров работ,
• определение взаимосвязей между работами.

Комплекс работ является основным блоком сетевой модели. Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня) [Глоссарий терминов URL: http://www.proectm.com/pub4.html (Дата обращения 01.05.2017)]. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных вех проекта.

Перед началом разработки сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, которые обеспечат достижение всех промежуточных целей проекта. В результате установления взаимосвязей между этими работами, добавления связующих работ и событий образуется сетевая модель. Этот подход предполагает, что каждая из работ направлена на достижение промежуточного результата, не обязательно материального конечного результата, например связующие работы.

Оценка параметров работ является ключевой задачей привлекающихся для решения этого членов команды проекта, ответственных за отдельные части проекта и их реализацию. Процесс оценки производится для каждой детальной задачи. От точности оценки продолжительности работы, а также оценки потребности работы в ресурсах и финансовых средствах полностью зависит важность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели.

Продолжительность (длительность) задачи предполагает время, которое понимается затратить на ее выполнение. Оценка длительности каждой детальной задачи выполняется менеджером с учетом предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Оценки необходимо делать для детальных задач проекта, они представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности, что облегчает данную работу.

Имеется два типа работ:

• - С фиксированной продолжительностью.
• - С фиксированным объемом работ.

В первом случае предполагается, что задача имеет определенную длительность, нельзя ускорить выполнение задачи. Она не зависит от количества назначенных задаче ресурсов, поскольку существуют факторы, влияющие на продолжительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей.

Во втором случае продолжительность задач зависит от количества назначенных исполнителей. Увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи. Для работ, длительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета продолжительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) количестве доступных ресурсов.

Определение взаимосвязей между работами третий шаг разработки сетевой модели. Для того чтобы рассчитать календарный график по МКП, необходимо определить связи предшествования между работами. «Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ» [Глоссарий терминов URL: http://www.proectm.com/pub4.html (Дата обращения 01.05.2017)].

Часто причиной зависимостей между работами являются технологические ограничения, когда начало одних работ зависит от результатов других. Однако, возможны и ограничения. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих. «В случае превышения фактического времени выполнения проектных работ возможно принятие решения о перераспределении ресурсов для ускорения производственного процесса.» [Чиркова И.Г. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие/ И.Г. Чиркова, К.Ч. Акберов. – Новосибирск :Изд-во НГТУ, 2015. – С.4-6]

Основными методами определения зависимостей между работами

являются:

1) метод предшествования (PDM), или «вершина – работа».

Для описания зависимостей между работами используется четыре типа связей предшествования:

• конец - начало. Это стандартная последовательность, когда «последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы» [Глоссарий терминов URL: http://www.proectm.com/pub4.html (Дата обращения 01.05.2017)];
• начало - начало. Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась;
• конец - конец. Этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;
• начало - конец. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы. Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись все имеющееся до поставки время.

2) метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина – событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии;

3) методы построения условных диаграмм (графиков);

4) сетевые шаблоны [Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6_е изд., стер. — М. : Издательство «Омега_Л», 2010. — С. 183.].

В реальности часто оказывается ситуация, когда между задачами устанавливается нежесткая связь. Под ней подразумевается связь с временной задержкой или связь с перекрытием. В этом случае при моделировании связей может использоваться фактор задержки. Оценка фактора задержки (процентная или количественная) показывает, на какое количество времени начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца другой задачи. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.

Разработка корректной структуры связей между задачами сложная процедура. Иногда требуется проведение заседания по сетевому планированию. На нем определяются взаимосвязи между работами и их последовательности, т.к. разработчику трудно заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Особое внимание уделяют обозначению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.

Конечным шагом этапа назначения связей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

2.3 Календарное планирование на основе МКП

МКП предлагает менеджерам из различных областей гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения. «В процессе управления линейный руководитель постоянно контролирует работы и события, находящиеся на критическом пути (реализация принципа ведущего звена)» [Краткий экономический словарь, М., 1987 URL: http://www.ekoslovar.ru/371.html (30.04.2017)].

МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

• комплекс задач;
• взаимосвязи между задачами;
• оценки продолжительности для каждой работы;
• календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);
• календарная дата начала проекта [Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6_е изд., стер. — М. : Издательство «Омега_Л», 2010. — С. 258.].

На стадиях разработки концепции и укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата. Любое ее изменение повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или групп работ определяются на основании укрупненных планов.

При наличии входных данных производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сети, при этом для каждой задачи сети к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляются раннее начало и раннее окончание этой задачи. Самыми ранними возможными датами для задачи являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сети. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временных резервов для каждой задачи.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.» [Глоссарий терминов URL: http://www.proectm.com/pub4.html (Дата обращения 01.05.2017)].

Наиболее значимым из всех резервов является полный резерв. Он представляет собой время, на которое может быть увеличена продолжительность задачи без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение задачи без ущерба для полного резерва последующих задач сети.