Файл: Управление кадровой безопасностью (на примере ООО "Проспера "АВТОТРИУМФ").pdf

• изменение капитала предприятия (человеческого, интеллектуального, социального);
• реализацию человеческого фактора (наличие ошибок при выполнении трудовых функций);
• изменение качества предоставляемой продукции либо услуг.

Данная система также позволит оценить уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность, объективно определить категорию работника, установить возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на результаты деятельности предприятия^[14].

На третьем этапе, в первую очередь, необходимо будет сопоставить рисковые профили организации и работников^[15]. При совпадении зон риска, вероятность наступления угрозы увеличивается. В этом случае возможны три варианта дальнейших действий:

1) устранение или минимизация рисков, связанных с рисковым профилем сотрудников;

2) устранение или минимизация рисков, связанных с несовершенством и слабыми сторонами в управлении организацией;

3) идеальный вариант: разработка методов, устраняющих и кадровые и организационные риски одновременно^[16].

С помощью данных действий будет уменьшена вероятность возникновения и реализации угроз, связанных с персоналом в краткосрочной перспективе, что позволит выиграть время для дальнейшего анализа, систематизации выявленной информации и построения индивидуальной системы кадровой безопасности^[17].

Четвертый этап условно можно разделить на два направления:

1. управление и минимизация рисков, порожденных слабыми сторонами самого предприятия;

2. совершенствование персонал-технологий с целью стабилизации рискового профиля сотрудников.

На практике данный этап будет представлять собой реформирование системы управления персоналом и значительную перестройку общего функционирования организации^[18]. Еще одним важным моментом в данном процессе будет являться анализ и доработка системы социально-трудового мониторинга, как инструмента диагностики социально-трудовой сферы с точки зрения управления кадровыми рисками^[19].

После теоретико-методологической подготовки построения системы кадровой безопасности и ее внедрения на отдельном рассматриваемом предприятии должен следовать этап стабилизации, в течение которого вносятся изменения и корректировки, а также устанавливается процесс диагностики внешних и внутренних факторов-маркеров, влекущих за собой необходимость немедленного реагирования и изменения в частности в системе кадровой безопасности и в системе управления персоналом в общем.

Выводы.

Кадровая безопасность предприятия – это самостоятельная подсистема корпоративной безопасности. Обеспечение безопасности организации вообще и различных ее видов в частности включает в себя кадровое направление, предполагающее защиту интересов организации от рисков и угроз, источником которых является персонал организации. Определение персонала в качестве объекта обеспечения кадровой безопасности также вызвано тем, что он является ключевым ресурсом развития организации, который необходимо защищать от угроз и посягательств извне. В результате обеспечение кадровой безопасности можно рассматривать как общесистемное условие обеспечения безопасности организации, ее различных направлений.

Глава 2. Практика управления кадровой безопасностью в ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» и его кадрового потенциала

Общество с ограниченной ответственностью «Проспера «АВТОТРИУМФ» образовано в 2005 г.

Основной вид деятельности предприятия – продажа легковых автомобилей и оказание услуг их авторизованного сервисного обслуживания.

Структура управления предприятием представлена в Приложении 1 и является линейно-функциональной.

Дадим оценку кадровому потенциалу ООО «Проспера« АВТОТРИУМФ». Динамика численности персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» в 2013-2015 гг.^[20]

Исходя из приведенных в таблице 1 данных, видно, что в течение трех анализируемых лет с каждым последующим годом происходило увеличение численности персонала по всем категориям. Общая численность работающих увеличилась за три года на 124,39 % или на 20 человек.

Наиболее быстрыми темпами увеличивалась численность рабочих. Темп роста составил: по основным рабочим 127,08 %, по вспомогательным – 137,5%. Численность служащих также увеличивалась, но менее высокими темпами (115,38%). Так, по категории руководителей изменений за три года не произошло, темп роста численности специалистов составил 115,79 % (+ 3 человека), по категории прочих служащих темп роста составил 150 % (+1 человек). Таким образом, ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» обеспечено трудовыми ресурсами различных категорий.

В таблице 2 представлена образовательная структура персонала предприятия. Из таблицы 2 видно, что удельный вес основного персонала (работников салона продаж и сервисной службы) с общим средним образованием составляет 30 %, что свидетельствует о необходимости обучения персонала и специальной профессиональной подготовки, которая качественно повысит трудовой потенциал работников, а это в свою очередь приведет к улучшению качества труда.

Таблица 2

Образовательная структура персонала

ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» в 2015 г.^[21]

Структура персонала по возрасту представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» по возрасту (%) в 2013-2015 гг.^[22]

По данным табл. 3 видно, что в течение исследуемого периода снижается численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2013 г. она составляла 33,3 % от общей численности персонала, в 2014 г. сократилась на 6,6 пункта и составила 26,7 %, а в 2015 г. снизилась еще на 3,6 пункта и составила 23,10 %. В то же время удельный вес группы в возрасте от 25 до 30 лет растет (с 33,3 % в 2013 г. до 38,5 % в 2014 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2013-2015 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старших возрастных групп.

Структура персонала по стажу работы в ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» представлена в табл. 4.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» по стажу работы в компании (%) в 2013-2015 гг.^[23]

По данным табл. 4 видно, что более трех лет в компании работает почти 64 % работников, что свидетельствует о высокой стабильности кадрового состава.

В табл. 5 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» по полу (%) в 2013-2015 гг.^[24]

По данным таблицы 5 видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. Так, в 2013-2014 гг. удельный вес мужчин составлял 46,7 %, а женщин – 53,3 %. В 2015 г. по сравнению с 2013-2014 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) и составил на конец года 53,8 %. Соответственно, удельный вес женщин сократился, составив на конец года 46,2 %. Таким образом, на предприятии имеет место достаточно оптимальная структура персонала, благоприятная для формирования социально-психологического климата.

2.2. Проблемы обеспечения кадровой безопасности предприятия от угроз, исходящих со стороны собственного персонала и оценка сложившейся практики противодействия им

Для ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» главными угрозами со стороны персонала являются угрозы нарушения имущественной безопасности.

Рассмотрим меры, которые принимаются в ООО «Проспера «АВТОТРИУМФ» для обеспечения защиты имущества от угроз, исходящих со стороны собственного персонала.