Файл: Организация, управление и планирование маркетинговой деятельности (на примере реально существующей организации).pdf

Реализуя этот комплекс маркетинга, отдел маркетинга СТК "Кезеной-Ам" решает следующие задачи:

- анализ рыночного положения турфирмы на основе анализа факторов ее внешней и внутренней среды и положения ее конкурентов;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной деятельности фирмы, методов стимулирования сбыта, выявление их сильных и слабых сторон;

- разработка средне- и краткосрочных прогнозов по сбыту турпродукта;

- выбор и разработка целевых сегментов рынка туруслуг и ориентированных на них практических действий;

- разработка элементов фирменного стиля турфирмы, их правильное использование в оформлении офиса, в используемых средствах рекламы;

- разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и при необходимости - корректировка;

- разработка предложений по формированию и корректировке положительного имиджа турфирмы в сознании потребителей туристских услуг и единой корпоративной культуры в фирме, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием средств реклам.

Эти задачи решают два специалиста отдела маркетинга фирмы: менеджер по планированию, формированию и продажам турпродукта и специалист по связям с общественностью^[9].

В целом издержки фирмы на маркетинговую деятельность пока не слишком велики и составляют не более 8 % от прибыли. При определении бюджета маркетинга руководство фирмы использует метод «фиксированного процента», который основан на отчислении определенной доли от прошлогоднего объема продаж. Этот метод довольно прост и удобен, и на том этапе жизненного цикла, на котором фирма в данный момент находится, вполне приемлем. В то же время при расширении своей деятельности в перспективе фирме следует использовать более совершенный метод определения бюджета маркетинга.

Как и у любой другой организации, работающей в сложных условиях рыночной экономики, тем более в сфере туриндустрии, подверженной влиянию множества факторов, у турфирмы "Кезеной-Ам" имеются как достижения, так и нерешенные проблемы. Чтобы сделать выводы о том, насколько эффективно описанное выше управление маркетингом в фирме, необходимо обратиться к возможностям SWOT-анализа. Он является одним из элементов маркетингового анализа, и хотя получаемые в ходе его проведения данные не являются исчерпывающими, все же они очень важны для принятия решений тактического и стратегического характера.

2.3 Стратегическое планирование маркетинговой деятельности СТК "Кезеной-Ам"

Программа "Кезеной-Ам", впрочем, как и любой другой сервисной организации, - удовлетворение потребностей своих клиентов. В данном случае, приезжая на базу, клиент стремится за свои деньги получить максимум комфорта, т.е. качественное обслуживание - это проживание, питание, возможность скрасить свой досуг предлагаемыми услугами, возможность проведения деловых переговоров и т.д. База отдыха СТК "Кезеной-Ам" полностью соответствует этим стандартам. В самом начале работы данного предприятия, была поставлена задача возможности совмещения клиентами работы и отдыха, и с тех пор руководители ей неизменно следуют.

Обобщая все вышесказанное, можно отдельно выделить элементы, составляющие программу СТК "Кезеной-Ам":

- размещение;

- питание;

- транспортные услуги;

- предоставление в пользование конференц-зала;

- прокат технических средств (мультимедийный проектор с экраном, плазменная панель, ноутбук);

- услуги технического персонала;

- химчистка;

- услуги развлекательного характера.

У СТК "Кезеной-Ам" существует множество задач. Как и в любой другой организации, они поделены между отделами. Но если рассмотреть организацию в целом, то самые основные цели можно выделить таким образом:

- получение наибольшей прибыли;

- максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Данные цели являются самыми основными. Во-первых, на желании получить прибыль основывается вся коммерческая деятельность, а, во-вторых, удовлетворение потребностей - это отличительный признак всех сервисных организаций. Нельзя сказать, что какая-то цель более важна, они тесно переплетаются между собой, и в процессе оказания услуг размещения (как самых основных в гостинице) невозможно выделить, какая цель преобладает.

Какие же задачи вытекают из этих целей? Чтобы получить наибольшую прибыль, можно пойти двумя путями:

1. Поднять цены на услуги. Эта стратегия хороша только в случае мгновенного «снятия сливок». То есть, поднимая цены можно в один момент получить огромную прибыль, но на этом все и закончится. Поэтому эта стратегия хороша, только перед ликвидацией предприятия.

2. Увеличить качество и количества услуг, провести хорошую рекламную кампанию, тщательно изучить потенциальную или имеющуюся целевую аудиторию (все ее особенности и предпочтения). Конечно, на выполнение этих задач уйдет немало времени, и существует немалый риск, что все напрасно, и затраты себя не оправдают, но при хорошем исходе, можно будет получить огромную прибыль и доверие клиентов.

Анализ хозяйственного портфеля - это основное орудие сферы стратегического планирования. Речь идет об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Самый главный продукт, который производит база отдыха - это услуга размещения. Для того, чтобы она была рентабельна, опять же следует приложить достаточно усилий по ее развитию. Сейчас «хозяйственный портфель» предприятия развит не очень хорошо. Планы развития могут быть следующими:

- расширение ассортимента предоставляемых услуг;

- расширение целевой аудитории;

- проведение рекламных кампаний;

- временные (сезонные) снижения цен либо скидки постоянным клиентам. Помимо имеющихся услуг, руководство гостиницы не планирует введение новых^[10].

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию маркетинговой  деятельности предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала

Сегодня каждому отраслевому предприятию приходится действовать в довольно быстро меняющихся социально-экономических условиях. Умения и знания сотрудников, необходимые им в деятельности, требуют регулярного поддержания и обновления.

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

1. В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

Разработать кадровую политику, которая будет являться интегральной частью стратегического управления организацией, и опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства и равенства^[11].

Оформить кадровую политику в письменном виде, что позволит четко и наглядно отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие персоналом о правилах внутренних взаимоотношений и т.д.

Систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменение окружения.

Разработать философию организации, причем для ее обсуждения и разработки привлечь как можно больше сотрудников различного уровня управления, что позволит создать философию как продукт деятельности всей организации и почувствовать сотрудникам значимость их предложений.

Провозгласить цель и миссию организации. Для их разработки и формулировки пригласить к участию в обсуждении сотрудников организации, организовав конкурс на лучшую формулировку целей и миссии.

Повысить компетентность руководителей и менеджера по персоналу области управления персоналом, обеспечить получение не только практических, но и теоретических знаний путем участия в соответствующих семинарах и тренингах.

2. В области кадрового планирования персонала:

Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

При расчете потребности в кадрах учитывать профессиональный уровень и потенциал наличного персонала, планируемое внедрение средств автоматизации, ожидаемое развитие организации и другие факторы.

Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры.

В структурных подразделениях руководителем совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределения функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

3. В области найма персонала:

Разработать четкую схему процесса отбора персонала.

Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов.

Расширить методы отбора персонала.

4. В области развития персонала:

- изучить кадровый потенциал с целью отбора сотрудников, способных к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров.

- оценка деловых и личностных качеств сотрудников.

- определить формы переобучения и повышения квалификации для различных категорий персона.

- осуществить поиск образовательных учреждений и мест проведения стажировок.

- разработать графики дополнительного образования для персонала.

- организовать разработку планов карьеры с учетом потенциала сотрудника, полученного образования и планируемого повышения квалификации.

- организовать ротацию кадров в организации с целью повышения удовлетворения работой, получения новых профессиональных и универсальных работников.

5. В области оценки деятельности персонала:

Определить для каждой должности набор критериев оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников.

Руководителям подразделений непрерывно проводить контроль эффективности деятельности подчиненных, с сохранением информации для последующего использования и определения динамики изменений.

Разработать план аттестации сотрудников. Можно рекомендовать применение комплексного метода, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея метода заключается в предложении для аттестуемых набора вопросов, моделирующих портрет личности человека. В результате проводимых аттестаций производить перемещение сотрудников: повышение в должности, перемещение в должности, обучение и т.п.

6. В области мотивации и стимулирования:

1. Разработать критерии оценки результатов деятельности.

2. Разработать систему материального стимулирования по возможности для всех структурных подразделений на основе этих критериев.

3. Переместить систему материального стимулирования сотрудников отдела продаж с целью разработки понятной и легко просчитываемой системы.

4. Внедрить систему нематериального стимулирования по принципу "кафетерия", когда сотрудник сам может выбрать значимое для себя вознаграждение из пакета льгот.

Безусловно, в реализации данных рекомендаций необходимо придерживаться принципов системности, последовательности и непрерывности^[12].

3.2 Совершенствование системы управления маркетингом