Файл: Реализация собственного стартапа в музыкальной индустрии и формирование команды.pdf

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день все большую и большую популярность приобретает собственный бизнес, у людей есть мечты и идеи, но, как правило, они не знают, за что браться и с чего начинать. Следовательно, за рамки мечтаний такой «бизнес» не выходит, чтобы бизнес начал свое существование необходимо иметь знания в таких областях как: предпринимательство, менеджмент, маркетинг и других с ними связанными дисциплинами. На начальных этапах формирования бизнеса, человек реализующий его, должен четко понимать: зачем?, что?, с кем?, кому? и как? он будет реализовывать. Для осознания этого, требуются вышеупомянутые дисциплины. Как правило, любая идея не может быть реализована одним человеком. Одну из важнейших ролей в любом бизнесе играет грамотно сформированная команда, которая заинтересована основной идеей, сможет на начальных этапах становления вынести первые трудности и издержки. Команда нужна для того, чтобы распределить задачи между участниками стартапа по своему функционалу. У участников появляются сферы ответственности и задачи, которые им поставлены вышестоящим руководством. Если всеми задачами по реализации будет заниматься один человек, то он вряд ли справится с широким спектром задач, под которые необходимы определенные специалисты, а также их знания, умения и навыки. Необходимо заняться распределением ролей участников стартапа для того, чтобы каждый занимался своим делом и решал поставленные работнику задачи в своих областях и не выполнял работы, которые не связаны с основным функционалом работника. Это позволяет распределить возрастающие нагрузки. Для этого и создаются команды, для распределения функционала. Актуальность темы командообразования на стадии стартапа состоит в том, что в настоящий момент развития нашего государства на рынок труда все чаще приходят люди с активной бизнес-позицией. Также, большое количество людей вынуждены озаботиться своей трудовой занятостью, так как в государственном секторе все меньше остается рабочих мест из-за сокращения бюджета, а частные компании активно внедряют новые технологии производства, исключающие участие человека.

Многие предъявляют идеи, но не имеют финансовых возможностей и подготовленных специалистов в своей команде для реализации своих идей, мало того, даже если есть финансы, то, скорее всего, эти вложения не оправдаются, в виду отсутствия проработанных планов, финансово-экономических моделей и командного состава. Начинающие предприниматели начинают искать инвестора и очень часто этого финансирования не получают.

---

Целью настоящей курсовой работы является рассмотрение и изучение необходимости командообразования, как многоаспектного фактора на стадии стартапа.

Для достижения поставленной цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

• Изучить этапы подготовки деятельности - стартапа
• Изучить этапы запуска деятельности - стартапа в области шоу-бизнеса
• Изучить аспекты формирования команды на стадии стартапа.

Объектом работы является подготовка и запуск деятельности - стартап, в музыкальной индустрии.

Предметом исследования является процесс командообразования на стадии стартапа деятельности музыкального коллектива.

Глава 1. Стартап. Подход к реализации

Стартап как проектная деятельность

Любой стартап необходимо рассматривать как бизнес - проект, проектная деятельность обладает своими характеристиками, которые необходимо учитывать при реализации стартапа.

Слово «проект» в буквальном переводе с латинского - «брошенный вперед» толкуется в словарях как «план, замысел, текст или чертеж чего-либо, предваряющий его создание». Это толкование получило свое дальнейшее развитие: Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.

Характеристики проекта.

• Наличие сложных и многочисленных заданий
• Уникальная последовательность событий
• Конечность - установлены даты начала и окончания работ
• Ограниченность ресурсов и бюджета
• Участие большого числа специалистов, обычно обладающих разными компетенциями
• Установленный порядок выполнения заданий (этапность)
• Ориентация на достижение конечной цели
• Результат - получение конечного продукта или предоставление услуг

Деньги и слава - вот что заставляет многих людей рисковать всем и заниматься стартапом в музыкальной индустрии сегодня. Но необходимо понимать, что от формирования самой идеи, до реализации и запуска успешной музыкальной группы лежит большая дорога. А до больших денег и очереди инвесторов - целая пропасть. Огромное количество музыкальных формирований разоряются и не получает ни копейки от инвесторов. Во многом это происходит из-за неправильного подхода при работе со стартапами, особенно в музыкальной индустрии. Это происходит зачастую от не доработанной основной идеи и понимания, чего же все - таки музыкальная команда хочет выдвинуть на рынок.

---

Стоит уделить особое внимание на этапы формирования стартапа, эти этапы созданы для облегчения работы со стартапом и в дальнейшем помогут участникам найти грамотные пути решения предстоящих задач.

Каждый из этапов в общем и целом указывает с чего стоит начинать, в какой последовательности и как стоит действовать, чтобы не допустить серьезных ошибок еще на самом начале пути.

Ключевые этапы формирования и реализации стартапа

1. Этап - идея.

Ключевая особенность стартапа - это уникальность идеи, которая очень важна на сегодняшнем этапе развития технологий не только в музыкальной области. Поскольку сегодня рынок перенасыщен различными музыкальными группами, их разницей во взглядах на подачу музыкальной и смысловой нагрузки, стилями и вкусами, которые уверенно заняли свои ниши.

Достаточно часто идея витает в воздухе, но никто не может четко сформулировать её. Здесь нужно поставить четыре важных вопроса, четыре главных вопроса:

• Что мы хотим сделать?
• Для чего мы хотим это сделать?
• Для кого мы это делаем?
• Как это будет реализовано?

Дав ответ на эти вопросы, у участников стартапа сформируется первое видение их будущего творения, которое будет взято за отправную точку.

1. Этап - создания общей концепции.

Концепция стартапа и дальнейшей деятельности представляет собой изложение позиции собственников относительно реализуемой деятельности. В Концепции предъявляются основные принципы (правила) функционирования бизнес - деятельности, а также основные принципы и ограничения на процесс функционирования данной деятельности.

Концепция необходима для отслеживания получаемых результатов реализации стартапа, его этапам, сравнения их с изложенными в данной Концепции требованиями и выработки управленческих решений по корректировке работ для достижения заданных результатов.

Также Концепция является основанием для проектирования целевых моделей бизнеса, формирования состава функций организационных элементов (сферы ответственности), определения численности персонала.

В случае изменения позиции собственников, Концепция фиксирует это изменение.

1. Этап - формирование программы работ.

Любой стартап можно и нужно рассматривать, как проект, который предусматривает достижение конкретной цели в определенный промежуток времени. Проекты, связанные с запуском бизнес - деятельности всегда сложны, содержат в себе много аспектов и достаточно продолжительны по времени реализации. Человеку, отвечающему за реализацию таких проектов не обойтись без планирования.

---

Для управления реализацией стартапа разрабатывается программа работ, в соответствии с которой будут достигаться поставленные цели. На сегодняшний день программы работ разрабатываются с применением специализированного программного обеспечения (ПО). Наличие программы работ обеспечивает возможность управления ресурсами (человеческие, финансовые, материальные, и т.д.), ходом выполнения работ. Также, своевременное внесение корректировок в программу работ дает возможность снизить различные риски проекта.

Программа работ учитывает и распределение ролей (сфер ответственности) всех участников стартапа, что облегчает процесс реализации стартапа.

1. Этап - маркетинговые исследования и анализ рынка.

В музыкальной индустрии на сегодняшний день выходить с новым музыкальным жанром возможно, но сложно в виду колоссальной конкуренции. Следует понимать, что новый жанр может просто «не выстрелить». Можно постараться создать новый жанр, который родиться исходя из частичек других жанров, например: Рэп + Хардкор = РэпКор.

Для выявления потребности и емкости рынка в настоящей курсовой работе рассмотрен статистический метод.

Этапы статистического исследования:

1. Статистическое наблюдение - массовый сбор первичной информации об отдельных единицах изучаемого явления.

2. Группировка и сводка материала - обобщение данных наблюдения для получения абсолютных величин (учетно-оценочных показателей) явления.

3. Обработка статистических данных и анализ результатов для получения обоснованных выводов о состоянии изучаемого явления и закономерностях его развития.

Для получения и дальнейшей обработки первичной информации сформулируем несколько вопросов:

• Каков уровень спроса на музыкальную продукцию в нашем сегменте?
• Количество потенциальных конкурентов уже существующих на рынке?
• Количество потенциальных покупателей продукта и их характеристики (пол, возраст, социальный статус и т.п.)?

После сбора и обработки первичной информации получаем результаты исследования, на основании которых принимается решение о продолжении реализации стартапа, либо о пересмотре исходной идеи, если потребность в предлагаемом продукте низка или отсутствует вовсе.

1. Этап - формирование команды.

Идею невозможно реализовать в одиночку. Как минимум потому, что необходимо глубоко охватить несколько предметных областей.

Хорошую команду собрать достаточно сложно. Это должны быть люди, вдохновленные идей, готовые работать практически за счет чистого энтузиазма особенно на ранних этапах жизни компании. Если команда не «болеет душой» за проект, то реализовать его вряд ли получится.

---

Формирование команды стартапа, и, соответственно, распределение обязанностей внутри команды обусловлено в первую очередь функциональной структурой верхнего уровня будущего бизнеса, а во вторую набором знаний, умений и навыков каждого из участников, в соответствии с функциональной структурой. Ниже приведен пример функциональной структуры верхнего уровня в деятельности музыкальных коллективов (Таблица 1).

Таблица 1

Функциональная структура

№	Функция	Чья сфера ответственности
1	Функционирование
1.1.	Концертная деятельность
1.1.1.	Выступление на концертных площадках	Музыкальный коллектив
1.1.2.	Аренда площадок для проведения концертов	Директор группы
1.1.3.	Организация трансфера и проживания на гастролях	Директор группы
1.1.4.	Организация продажи билетов	Директор группы
1.2.	Формирование текстового и музыкального материала
1.2.1.	Написание текстов	Участники музыкального коллектива Аутсорсинг (Поэты-песенники, композиторы)
1.2.2.	Написание музыки	Участники музыкального коллектива Аутсорсинг (Поэты-песенники, композиторы)
1.2.3.	Аранжировка	Участники музыкального коллектива Аутсорсинг (Поэты-песенники, композиторы)

Продолжение Таблицы 1

№	Функция	Чья сфера ответственности
1.2.4.	Репетиции музыкального состава	Музыкальный коллектив
1.3.	Техническое сопровождение концертной деятельности
1.3.1.	Настройка аппаратуры	Технический персонал
1.3.2.	Звуковое режиссирование	Звукорежиссер
1.3.3.	Световое сопровождение	Специалист по свету
1.4.	Продвижение
1.4.1.	Реклама концертов	Директор группы
1.4.2.	Организация выпуска рекламной продукции (флаерсы, буклеты, элементы одежды, афиши…)	Директор группы
1.4.3.	Ведение сайта	Директор группы
1.4.4.	PR компании	Директор группы
1.4.5.	Организация оф-лайн продаж (песни на разных носителях)	Директор группы
1.4.6.	Имиджмейк	Директор группы
2	Обеспечение и поддержание
2.1.	Подбор персонала	Директор группы
2.2.	Закупка и ремонт музыкальных инструментов	Директор группы
2.3.	Закупка и ремонт аппаратуры	Директор группы
2.4.	Закупка сценической одежды	Директор группы
3	Установление и поддержание отношений с властью
3.1.	Управление деятельностью	Директор группы
3.2.	Бухгалтерский учет и налогообложение	Главный бухгалтер группы
3.3.	Отношения с надзорными и контролирующими органами	Директор группы

---